д. Управление ИТ в подобной структуре •-¦ как и управление вообще — представляет собой скорее иску

д. Управление ИТ в подобной структуре - как и управление вообще представляет собой скорее искусство, чем науку. И это искусство осложнено не только тем, что люди, которыми управляют, сами управляют другими людьми (иерархическая структура вещь уже привычная). Проблема состоит в том, что для лучшей управляемости надо быть ближе к инфраструктуре, к пользователям. Ситуацию осложняет и руководство компаний холдинга, которое, в свою очередь, хочет руководить ИТ-подразделениями. И это вовсе не местничество и не самодурство, а реальная необходимость сделать ИТ гибкими, заставить их поворачиваться вслед за бизнесом. Если управлять ИТ Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов будут где-то там", то они определенно станут неповоротливыми, начнут препятствовать развитию компании /18, с. 88]. Рассмотрим некоторые рекомендации по организации в холдинге структуры, управляющей внедрением ИТ (назовем ее Департаментом ИТ). 7.5. Управление ИТ-проектами в холдинге: подходы и рекомендации Типы управления ИТ в холдинге Возможные типы структур управления ИТ в холдинге можно представить следующим образом: жесткая централизация, децентрализованная структура и мягкая централизация. Их применение в значительной мере зависит от методов управления холдингом в целом. Если руководство холдинга последовательно придерживается политики создания самостоятельных бизнес-единиц из своих дочерних предприятий, то, очевидно, говорить о жестко централизованной структуре управления как холдингом, так и ИТ-услугами в нем не имеет смысла. Принципы управления в таком холдинге едины для всех сегментов управления. На их основе строится политика корпорации в этой области. Подобный подход можно наблюдать во многих мировых холдингах Boeing, Microsoft, Volkswagen и других участниках рейтинга Тор 500 журнала Forbes*. Если же говорить о нашем, российском опыте, то здесь можно наблюдать все возможные и невозможные сочетания типов управления. Например, одна из крупнейших российских нефтяных компаний, построенная как децентрализованная структура, имеет жестко централизованный Департамент ИТ.