Рассмотрим основные процессы, РІ рамках которых решаюС

РРССРРССР��Р РСРРРІРСР РїСРСРССС, РІ СРРРєРС РєРСРССС СРСРСССС РРРґРСР�� СРїСРРІРРРР��С ССРР��РРСССС РїСРРРєСРРІ РІ СРССРРІР СРРРРІСС РїСРРіСРРР. РРСРР��СРРІРРР��Р РСРґРРСР РїСРРіСРРРС РСРРРІРСРР�� СРРСРР�� РїСРСРССР СРСРР��СРРІРРР��С РСРґРРСР РїСРРРєСР СРІРССССС: РРРРіРРґРРР РРїСРРґРРРРР��Р РїРССРРРРССРР РІ СР��РРРСР��СРРІРРР��Р�� РСРґРРСВРСС РРРРССРР РїСРРРєСР Р�� СРССРС РїРРРРРІСС РРССРС РїР РїСРРРєСС РІ РєРРСРРєССР РєРРРєСРСРСС РРРїСРРІРРРР��Р СРРРС, Р��СРїРРРР��СРРРР Р�� Р��СВСРСРР��РєРРІ СР��РРРСР��СРРІРРР��С; СРСРР��СРРІРРР��Р РїРРРР СР��РРРСР��СРРІРРР��С РїСРРРєСР, РРїР��ССРІРССРРіР СР��РРРСРРІСР РїРСРРєР�� РїСРРРєСР С СРєРРРРР��РР ССРРєРРІ РїРСССРїРРРР��С Р�� СРССРРґРРІРРР��С СР��РРРСРРІСС ССРРґССРІ; СРСРР��СРРІРРР��Р РїРРРР ССРСРРІ РїСРРРєСР, СРІРСССРРіРСС РСРРРІРР РґРС РРІСРСР��РРСР��Р�� РРССРС РїР РїСРРРєСС-, ССРСР СРССРРґРРІ Р�� СР��РРРСРРІРРіР РРРРР��РР. РРССРРРРССС РІ СР��РРРСР��СРРІРРР��Р�� РРїСРРґРРСРССС РР РСРРРІР РСРРРєР�� ССРР��ВРРССР�� СРССССРРІ, РРРРСРРґР��РСС РґРС РІСРїРРРРРР��С РєРРРєСРСРСС РРРґРС С ССРВСРР РєРРРРРґРСРРРіР РїРРРР. РРССССС, РєРСРССР РґРРРРС РССС РРРїРРРР��СРРІРРС РІ РїСРРРєСР Р�� СССРРС РІ РРіР РСРґРРСР, РСРРССССС Рє СРРРґСССР��Р РСРРРІРСР РєРСРРіРСР��СР: СРРРСРР РІСРРС Р��СРїРРРР��СРРРР; СР��РРРСРРІСР ССРРґССРІР; ССРРґССРІР РїСРР��РРІРРґССРІР Р�� РїСРР��РРІРРґССРІРРРСР РРСРРССР��; РРРССРґРРІРРР��Р Р�� РРСРСР��РРС. Торговое Оборудование

Затем был прове¬ден специальный курс обучения, направ

РРСРР РСР РїСРРІРВРґРР СРїРСР��РРСРСР РєССС РРССРРР��С, РРРїСРРІРРРРСР РР РїРРґРіРСРРІРєС Рє РїСРВСРССР��РРРРСРРР РРРРґСРРСРРґРРР СРССР��СР��РєРСР��Р�� IPMA, Р�� РСССРССРІРРРР СРССР��СР��РєРСР��С СРСССРґРР��РєРРІ РР ССРРІРР�� Р, Р Р�� D. Р РРРРРСС РРРІРССРРР��С РРССРРР��С РІ РєРРРїРРР��Р�� СРРРР��РРСС СРРРґСССРС СР��ССРСР��С: РСРСРР��СРРІРРРСС РїРРР��РРРР��Р РРРРСРРґР��РРССР�� Р�� РРРРРР��Р СРРРР��РРВРІРСС СРІРР, СРР��РєРРСРСР РїССС РїРСРСРРґР Рє СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� РР РСРРРІР ССРРРґРССР. РСРР РїРРґРіРСРРІРРРР РєРРРРРґР РґРССРСРСРР РРСРРРРІРРРСС РІ РїСРРРєСВРРР СРїСРРІРРРР��Р�� РРРРРґРРСРРІ, РІ СРР СР��СРР РІСССРРіР РРІРРР. РСРР�� ССРСРР��СРРІРРС РґРССРСРСРСР РІ РґРРРіРССРСРРР РїРРРР СР��СРєРВРІСР СРССССС. РРСРІР��РРСС РїРРР��РРРР��Р РІРРРРРРРССРР Р�� СРїРСР��СР��РєР�� СРРРСС РєРРВССРССРРСРРІ Р�� РРСРРРРІРСРРСРСС СССРРРґРРР��Р, РїСРРґРРРіРССР��С ССРСВРіР�� РІ РРРРССР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРІ. РРРРР РСРР РїСР��РССР СРСРРР��Р Р РРСРРР СРРССРІРРРР СРРСРРРСРєР�� ССРРВРґРССР. РСРССРР��РєР�� РІСРСРРіР ССРРїР РїСРРРєСР РРС СРРСРРРСРєР�� СРРССРІРРРРРіР РєРСРїРСРСР��РІРРРіР ССРРРґРССР РСРР СРРРґРРР РіССРїРїР Р��Р СРСССРС ССРССРР��РєРРІ: РРРР РєРРРїРРР��С РєРРє РРРєРРСР��Рє ССРРРґРССР. Р РєРРРїРРР��Р�� РСРР СРРВРґРРР СРРРСРС РіССРїРїР Р��Р РІРРґССР��С СРїРСР��РРР��ССРРІ Р�� ССРєРРІРРґР��СРРРР. РРРРРІР��СР��РСР СРєСРїРССС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РїСР��РІРРСРРВРСР РРРєРРСР��РєРР РґРС СРСРР��СРРІРРР��С РРРґРРР��Р РєРРССРССРРСРР, СРєСВРїРССР��РС Р�� РїСР��РРРєР�� РІСРїРРРРРРСС СРРРС. Оборудование

Р

Р РРРРРСРС, РІ РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРїС РІРСССРРРРРіР РїСРРґСРєСР РґРРРРС РІ РСРРРІРРР РІСРРґР��СС СРСРР��СРСРєР��Р СРїРСР��РРР��ССС, РґРРїРРРРРРСР СРїРСР��РРР��СВСРРР��, РІРРРґРССР��РР�� СРРґРСРРСРРСРРР ССРСРРРР. Р СРРСРССРСР РІРРРР��РєРРС РїРСРСРСРРР��Р РїСРРґСРєСРРІСС РіССРїРї, РїРРєРРРРРРР РР СР��ССРРєР 4.3. ВРРССР��РєРРСРСРВ РїСРРґСРєСС в ССР РїСРРґСРєСС, СРРРґРРІРРРСР РІ СРРРєРС РСРРРІРРР РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р�� Р�� РїСРРґРРРРРСРРРСР РґРС РІРРСРРРіР РєРР��РРСР (РР��РРРС-РїСРРґСРєС). Р ВРІРССР��РєРРСРСРВ РїСРРґСРєСРР РРІР��РРїРСРВРІРРСР��РєР РСРРССССС СРРРР��СРСР РРСССССС. Р СРРРРєРРРСРР��РєРСР��РРРРР РєРРРїРРР��Р�� ССР РРРіСС РССС, РРРїСР��РРС, РїСРРґРССРРІРРРР��Р ССРСРі РїР РРР- ERP-СР��ССРРР в РїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р РїРРРР��СРРІРРР��С СРССССРРІ РїСРРґРїСР��ССР��С. РРРіРРІРР Р�� СР��ССРРІРР СРІСРР��, РїСРРґРССРРІРРРР��Р РґРСССРїР РІ РРСРСРРС, РїСРВРІРРґРРР��Р РІР��РґРРРєРРСРСРРСР��Р, ССРСРіР�� РєРССРСРРРіР РґРСССРїР Рє СРССССРР РєРРВРїРРР��Р�� Р�� РґС. ВРРСР��РРРСРРСРСРВ РїСРРґСРєСС в СРСРРРРРіР��СРСРєР��Р СРСРРР��С, СРРСРРРВССРІРРРСР РІ РєРРРїРРР��Р�� Р��РР�� РїСРРґРССРРІРСРРСР ССРСРРРР��РР�� РСРіРРР��РРСР��СВРР��, РРРСРїРСР��РІРССР��Р Р��РСРСРРСР��РРРСС РїРРґРґРСРРєС РР��РРРС-РїСРСРССРРІ РєРРРїРРР��Р��. Р ВРіРСР��РРРСРРСРСРВ РїСРРґСРєСРР РРІР��РРїРСРРІРРСР��РєР РРРіСС РССС РСРРСРРС СРРРРРРР СРСРїР��СРРР��Р, РєРСРїРСРСР��РІРРС РССРСРРССС, СР��ССРРС Front Office Р�� РґС.

Будь¬те конкретны Рё предоставьте примеры, относящиесС

РСРґСВСР РєРРРєСРСРС Р�� РїСРРґРССРРІССР РїСР��РРСС, РСРРСССР��РСС Рє HGC. РРРР РРїСРРґРРРРР��Р РїСР��РСР��СРСР СР��РСРР РРРС РґРРРРР СР��ССРСР��Р�� в РґРСС РІРРРРРРРССС РїРРїСРРєСР��РєРРІРСССС РІ Р��СВРїРРСРРРІРРР��Р�� СР��ССРРС РїСР��РСР��СРСР РїСРРРєСРРІ, РєРСРСРС СРРРР��ССРС РїСРРґРРВРРРРСР РїСРРРєСС РСРРСР��СРРСРР Р��С СРРґРРССРІР��С СРРСР Р�� СССРСРРіР��СРСРєРРС РїРРРС РСРіРРР��РРСР��Р��. РСРСРєРС Р��ССРСР��С РєРРРїРРР��Р�� РРРРїРРР��С СРІРСРССС РєР��РРРРСРРіСРСР��СРСРєР��Р РїРРґСРРРґРРРРР��РР РРРССРРіР РєРРРіРРРРСРСР РїР СРРРІРРСРРР��СР. РРРРІРСР РСР��С РРСРРґР��ССС РІ Рі. РРРСРРР, РРВРР��СРСРР��С. РСРРР РїРРґСРРРґРРРРР��С РїР ССРґРРРССРІРРРСР СР��РСРРР, РєРРРіРРРРВСРС РІРєРССРРС РїРСРєР��, РґРРРСРРР РІР��РґРР, СРРРРєРРРРС, Р��РСРСРРєСР��РІРСР Р��РіСС, СРРССРРСРСР РїРССРРРРІРєР��. Р СРСРРР��Р 10 РРС СРРРїС СРССР РєРРРїРРР��Р�� РССРССВСС ССРРР��РСРСРР��. Р РїСРСРРР РіРРґС РРСР��Р РґРСРРґ РєРРРїРРР��Р�� СРІРРР��СР��РСС РР 12% Р�� РґРССР��Рі $21,2 РР��РРР��РСРґР. РРРРїРРР��С РІРРґРС РїРСРРіРРІРСС РїР СРССР��СРРР��С СРІРВРР Р��РРїРСР��Р�� РїРСРєРРІ РР РРСРСР��Рє, РІ РРРССС Р�� РР��СРР. РРРґСРРРґРРРРР��Р СР��РСВРРРІ РґРРР РґРСРРґ РІ $274 РР��РРР��РРР, ССР РР 7% РРРССР РїСРСРРРіРРґРРРіР. РР��ССРС РїСР��РСРС СРР��РР��РРСС РР 3% в РґР 16%, Р��Р-РР РїРРСРРіР РСРєРР��РєР РР ССР�� Р��Р РїССР�� РІСРїССРРРСС СР��РСРРРІ РР РіРРґ. РР��ССР��С РєРРРїРРР��Р�� РРСРР РІРРРРРСРР РРРґРСРР СРІРСРССС СРРРґРРР��Р СРРРРССРР РґРС РРєСР��РВРРСРРІ, РССРРІРССС РїРСРІРР РІ РР��СР РєРРРїРРР��РР РїР СРРРІРРСРРР��СР С СРІРССРСРєРР, СССРСРРіР��СРСРєРР Р�� СР��РРРСРРІРР СРСРРє РСРРР��С. Оборудование

Наконец, приверженность идеологии жесткого централиз

РРРєРРРС, РїСР��РІРСРРРРРССС Р��РґРРРРРіР��Р�� РРССРєРРіР СРРССРРР��РРРІРРРРРіР СРїСРРІРРРР��С РІ СРРРґР��РРіРС РРР РґРРРРС РРРРСРРґР��РСР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р РІ СРїСРРІРСССР��С РєРРРїРРР��СС СРРІСРРРРРСС РРСРРґРРІ СРїСРРІРРРР��С СРРРРІСРР�� РїСРРіСРРРРРР��. РСР�� ССРР РІРРРР��РєРРС РРїРСРРССС РєРРССРРСРСР��Р�� ССР��С РРВСРРґРРІ С ССРРґР��СР��РРРРР РєСРССССРР РСРіРРР��РРСР��РРРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С. РРРРРРРСР СРСРРР��С РґРРРРР РїСРРРРРС РРРРС РІ РРРРССР�� РСРіРРР��РРСР��Р�� Р�� СРРСРРРР СРРіРРРРРСРСР��Р�� СРРІРРССРРР РґРССРРСРРССР�� РІСРС РРР��РСРСРСРРІРРВРСС ССРССРР��РєРРІ РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРРіСРРР. РСРРСР��Р, ССР Рє СРРР СРїСРРІРРРР��С СРРРРІСРР�� РїСРРіСРРРРРР�� РС РСР РІРСРРРСС РІ РіРРРІР 6 ССРР РєРР��РіР��. РР��СРСРСССР Crawford J. A. The Strategic Project Office. N. Y.: Marcel Dekker, 2002. РРРРґРРР РР., РРРРР��Р��Р Р. РРРІСРРРРРСР РРСРРґС СРїСРРІРРРР��С РїРСССРРСРР�� РїСРРРєСРРІ Р�� РСР��С СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРРєСР��РР��РРСР��С ROI / РРС. С РРРіР. Р.: РРР ВРРРРРРВ, 2004. РРРІР Р., РР��РїРС Р. РРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: ССРРРґРССС, РРСРРґС, РРїСС. Р.: РРР ВРРР��РРївРР��РРРСВ, 2003. РСССРР Р. РСРРРєСРСР РСР��С //РР��СРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2002. в 1. РРРСРССС Р. РРСРРРРРС РґР��ССР��РїРР��РР: РРСРР РСРРР РїСРРРєСРСР РСР��С // РР��ВСРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2003. в 12. РРССРРїРРІР Р. РСРРРєС РєРРє СРСРР РР��РРР�� // BusinessWeek РРССР��С. 2005. в 4, 17 РРєССРСС. Продвижение услуг

Это делает похожей деятельность управляющей компании

РСР РґРРРРС РїРСРРРР РґРССРРСРРССС СРїСРРІРСССРР РєРРРїРРР��Р�� СРРРґР��РРіР РРР (РєРРє РїР СРІРРР ССРРєСР��РРРРСРРР РРРїСРРІРРРРРССР��, СРРє Р�� РїР СРСРР СРРРР��РРСР��Р��) РР РґРССРРСРРССС СРРґРСРРСРСС РР��РР��ССРСССРІ (РєРРР��СРСРРІ, СРСРР). РСР РСРРСР��ССС Р�� Рє Р��СРїРРСРСРРРРС РРСРРР��РРС СРїСРРІРРРР��С СРРРРІСРР�� РїСРВРіСРРРРРР��. РСРРґР��СР��РРРР СРРєР��Р РРСРРР��РРРР СРІРСРССС РСРіРРР��РРСР��РРРРР РїРРРР��СРРІРРР��Р, РІ СРРґР РєРСРСРРіР РРїСРРґРРСРССС СРРІРРєСРїРРССС РРСРРїСР��СВСР��Р, РєРСРСРС Р�� СРССРРІРСРС СРРРРІСС РїСРРіСРРРС. РҐРСРСР Р��РРІРССРС РРСР��Р РїСРРРРРС ССРРґР��СР��РРРСС ССРР РСРіРРР��РРВСР��РРРРРіР РїРРРР��СРРІРРР��С: РССССССРІР��Р РРґР��РРР РРСРРґРРРРіР��Р�� Р�� СРСРРРРРіР��Р�� РїРРРР��СРРІРРР��С РїРСРРРґРРС СРРССРІ РРРРґС СССРСРРіР��СРСРєР��Р ССРРІРРР РїРРРР��СРРІРВРР��С Р�� ССРРІРРР РєРРРєСРСРСС РРСРРїСР��ССР��Р. РРРРРРРР��С СССРСРРіР��Р Р�� РїСРРіСРРР РРРРґРРєРІРСРР ССРРєСССССС РР ССРРІРР Р��СРїРРРР��СРРРР. РРРРРСР ССССРєСССРСР СРІСРР�� РРРРґС РРСРРїСР��ССР��СРР�� РґРРРСС СР��СВСРРС РїРРРРРІ РРРїСРРСРСРРР. РСРєРРІРРґССРІР СРРРґР��РРіР РР Р��РРРС РІРРВРРРРРССР�� СРРСРРССР�� РІСРїРРРСРРСР СРРРСС С РРСРР СССРСРРіР��РР СРРРІР��СР��С. РРРєРРРСРРР�� СССРРєСР��РІРРССР�� СРРРР��РРСР��Р�� РїСРРіСРРР РРССС СРСВРРРСРСР СРСРРєСРС, Р РїСРСРСС Р��С РІССР��СРРРР��С СРІРСРССС СРРРРСР Р�� СССРґРРРРєР��Р. РРРР��СР��Р ССР��С РїСРРРРР РїСР��РІРРґР��С Рє СРР��РРРР��С СССРРєСР��РІРРССР�� СРїСРРІВРРРР��С Р�� РєРРССРРС СРРРР��РРСР��Р�� СРРРРІСС РїСРРіСРРР РІ СРРРР Р�� СРССРРІРСВССР��С Р��С РРСРРїСР��ССР��Р. Интернет Реклама

Есть РґСЂСѓРіРѕР№ ин¬гредиент, решающий такую задачу, Рё его С

РССС РґССРіРР Р��РВРіСРРґР��РРС, СРСРССР��Р СРРєСС РРРґРСС, Р�� РРіР СРРґРєР РєРСРССРІРРРР РСРРР��РІРСС Р�� РїСРРєСР��СРСРєР�� РР��РєРРіРґР РР РєСРССР��РІР��СССС. РСРРС ССРСРР��СРРІРРСС РР��РРРВСРїРСРРРСР СРРСС РРССРРР��С, ССРєРРІРРґР��СРРР�� ССРРґРРРіР РРІРРР РґРРРРС РРВСРСССС РґССРі С РґССРіРР, ССР��СССС СРРРСРСС СРРІРРССРР РІ РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРР РіРСРРРР��Р��. РСР Р��СРєРССР��СРРСРР СРРґРєРР СРІРРРР��Р. РСРРєСР��СРСРєР�� РІ РєРРРґРР РєРРРїРРР��Р�� РССС РРССР, ССР РєРРРїРРР��С РРРСРІРРС РРРРРРґРР РСРєРРІРРґР��СРРРР, Р�� СРРєРС РєРРРРРґР РРССРР СРССРР��С Р��Р СРРІРСС ССВРєРРІРРґР��СРРРР ССРРґРРРіР РРІРРР. РРРє РС СРРРР РіРРІРСР��РР��, РРРґРССРСРСРР РРВРРІРСС РіССРїРїС РєРРРРРґРР, ССРРС РРР РРСРРР РїСРСРІРССС СРІРРССРІР РєРРРРРґС. РСР РїР-РїСРРРРРС РСРґРС СРРРРСРРРСР РєРРРРРєСР��РІ Р��РРґР��РІР��РґССРРРІ, РР Р��РРСВСР��С РРСР��С СРРРР, РРСР��С СРРРРССРР Р��РР�� СРСРСРССР��ССС СРРРР��Р. РРССРР ССР РІРСРР РґРС РРРССР��РССРІР СРРє РРРСРІРРРСС РєРРРРРґ ССРєРРІРРґР��СРРРР. ВРРРРРРґРВ ССРєРРІРРґР��СРРРР РРСРРґР��ССС РїРРґ РІРРРґРРССРІР��РР СРСРСРР РґРРС РСВСРРІС, Р РєРСРСРР РС РіРРІРСР��РР�� РІ РіРРРІРС 20 Р�� 27: ССРССРР��РєР�� РіССРїРїС РІСРСРВРґРРС РРРР��РРСС РРРСРРР��СРРСРСР РїРРР��СР��Р��, Р��С РіРРСРС РССРРєСРСР��С, Р��С РРРґРВСР�� ССРРіРРРСР��СССССС, Р��С СР��РР��СРСРєР�� СРРРґРРССС, РРССРРІРССС СРРРСРСС СРІРССССРСРР Р�� РІССРРІРР��РІРСС РІ РєРРРєССРРСР��С РґССРі С РґССРіРР. Производственное Оборудование

3.Определение влияния Рё значимости. Этот этап предстаР

3. РРїСРРґРРРРР��Р РІРР��СРР��С Р�� РРРСР��РРССР��. РСРС ССРРї РїСРРґССРРІРСРС СР- РРР РґРРСРРРСРР СРРРІР��СР��Р РїРСРІСС ССРРїРРІ. РРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР СРССРР��С Р��Р РРРРРґРРСРРІ, ССРРІРРС РєРСРССС РР��РР ССРРІРС РІР��СР-РїСР- РР��РґРРСР, РРССРР ССР ССРРєСР��РРРРСРСР РРРРРґРРСС. РР ССРССРР ССР- РїР РєРРРРРґР РїР РїСР��РСР��СРСРР Р��РР�� РСРґРР РїСРРРєСРРІ РґРРРРС РРїСРРґР- РР��СС, РєРРє РСРґРРСРСР РїСРРРєС РїРРІРР��СРС РР РєРРРєСРСРСР РРРґРСР��. РСРРґ- РїРРРРіРРССС, ССР РїСРРРєСС, РєРСРССР РРєРРСРІРСС РРРСР��СРРСРРР РІРР��СРР��Р РР РРРССРР РєРРР��СРССРІР СРРРР, РґРРРРС СРСРїРРРРіРСССС РІССР РІ СРїР��С- РєР РїСР��РСР��СРСРРІ, СРР СР, СССРРєС РєРСРССС РРРССР. РСРРСР��СРРСРРР РІРР��СРР��Р РєРРРґРРіР РїРСРРСР��РРСРРРіР РїСРРРєСР РР РСРґРРСРСР СРРР�� РРР- РР РРїСРРґРРР��СС, СССРРРРІР��РІ ССРРїРРС РІРРРґРРССРІР��С РРґРРРіР РїСРРРєСР РР РєРРРґСС СРРС. Р РСРРРІРРР РІРР��СРР��Р РїСРРРєСР РР РєРРРґСС СРРС РСРґРС РСРРР��РІРССВСС РїССРР РєРРССР��СР��РєРСР��Р�� РїСРРРєСР РїР РРґРРР Р��Р ССРС РєРСРРіРСР��Р: 0 РР РІРР��СРС 1 РІРР��СРР��Р РР РРїСРРґРРРРР 2 РІРР��СРС. РСР�� РєРСРРіРСР��Р�� РІРР��СРР��С РґРРРРС РїРСРСРРССР��РІРСССС РєРРРРРґРР РїР РїСР��РСР��СРСРР РєРРРєСРСРР РґРС РєРРРґРР СРРР��. РРРєРСРССР РїСР��РРСС РРїВСРРґРРРРР��С ССРРїРРР�� РІРР��СРР��С РР СРРРР��СРРІРРР��Р РєРРРєСРСРРРіР РїСРРРєВСР РїРРєРРРРС РІ СРРР. 2-6. РРРРСССР, ССР РРРСРРР��Р ССРРїРРР�� РІРР��СРР��С (0, 1, 2) Р��СРїРРСРСРССС РґРС СРССРСР ССРРїРРР�� СРРСРІРСССРІР��С РєРРРґРРіР РїСРВРРєСР СРРР��. Строительство Дома

Если говорить честно, не может быть, чтобы все было так

РСРР�� РіРРІРСР��СС СРССРР, РР РРРРС РССС, ССРРС РІСР РСРР СРРє РїСРССР. Р РІСР СРРІСРР РР СРРє РїСРССР. РРРїРССРРІССР ССС РРР��РІРСС РРРґРРС Р��РРРРРРР��Р С РїРРґСРРґРР Рє Р��РРРРРРР��СР, РїСРРґРРРРРРСР СРїРСР��РРР��ССРР РїР СРРРРРРР СРСРРїР��Р��, РСРР РїРРєРРРРР РР��СРґРР��РР��РР РРСР��С1 (СР��С. 30.3). РРРРРРРР��Р РІРєРССРРС РєРРє РР��РР��РСР РїРСРСР��СРРРРСР ССРРґР��Р��. РСРССРРРРСР Р��РРРРРРР��С РРРІРРРРРРС РРР РґРІСС РїСРРРРССРСРСС ССРРїРРІ. РР��ССРРРє 30.3 РСРРРІРР РР СРРРРСР��РєР СРРґРСРРРР��С СРРРСС Satir, 1991 [47]. Р РРРґРРР�� РРСР��С Р��РРРРРРР��Р РїСРР��ССРРґР��С РІ РРРРРС РїРСРІРРРР��С РІРРСРРРіР СРРРРРСР - РєРСРРР��РРСРСР Р��РРРРРРР��Р. РРР РєРСРРР��РРСРСР РРРІРРРРРРР РСР- РР��С. 30.3. РРРґРРС Р��РРРРРРР��Р РїР РРСР��С РРРРР��Р РРРРСРРґР��РРССР�� Р��РРРРРРР��Р. РРРСРР��Р СРРРРРСРР РРРРС РССС РІРРСРСС СР��РР Р��РР�� РР РСРРРРРР��Р Р��РРРРРРР��Р РІРСРРіР РР��СР. РРРСРСС СР��РР: РРССР РҐРРССР�� РїРСРІРСРССС С РІРС РІ РСР��СР Р�� РРСВСРІРСРС, ССР РІРСР РїСРР��РРІРРґССРІР РРСРРґР��ССС РР РСРРІРР 0. РҐРРРР. Р��РР�� РР��С РРРСРССС: РРІРССРРСРСР РїСРРґРРР�� РІРСРРіР СРРРіРРРСРєРРіР РїСРРґСРєСР РІРїРСРІСР РІ Р��ССРСР��Р�� СРїРРР��. РРРР. РССРССС Р��РР��СР��Р��СРРІРСС Р��РРРРРРР��С, РІС ССРРРєРРСРСС РїСРРРґР РІСРРіР С РҐРРСРР. РС ССР СРР РїСРСРРґР��РР�� - СРРРРґРРРРССС РІ СРР, ССР РРРІСР Р��РССССРРРС, РРВРІСР РРСРРґ, РРРІСР РїРРґСРРґ РіРСРРРґР ССРР, СРР РїСРРРР��Р. Производственное Оборудование

Не пробуйте повторить это сами

РР РїСРРСРСР РїРРІСРСР��СС ССР СРРР��... Р РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС С РєРРССРССР��ССС РРґРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС Р��Р РРС-РРРґРРРРСР. РР СРїСРРІРСРС РіССРїРїРР СРССР��СРРІРРР��С, СРРРСРССРР Р��РРРіРґР РІ РґРІР Р��РР�� ССР�� СРРРС. РСРССРР��РєР�� РіССРїРїС РРСРСССС РїРССРРґССВРІРР СРРРєССРРРРР РїРССС, РїРСРєРРСРєС РІ РСРРР РРРРРС РІСРРРРР�� РїСР��РРСРР ССРСС РєРРРРРґС РРРРС СРїРСС. РР СРССРєРРРР РРР Р СРІРР��С СССРРРР��С СРїВСРРРРРР��СС С РїРССРР. РСРСРСРІСР��СС, РР РІРєРССРРС СРІРР РСРїСРРї, ССРРС РїРРССР��СС РРРІСР СРРРСРРР��С, РїРРєР РСРґРС РїСР��РР��РРСС РґСС. РР РІСРРС РРРІВССРРєР РР СР��СРРС РРРІСР СРРРСРРР��С Р�� РІСРР��СРРС СР, ССР ССРРССС РРВРРРґРРРРРРіР РСРІРСР. РР РґРСРРіР РР СРРРСС, Р РСРСС РРС, РєРРє СР��РїР��СРРРС РР��СРРС РРС-РРРґРРРРСР, РіРґР-СР РІРСРРСРґРССС РєР��РРРРССРРІ, РР РСРІРСРРС РР ССР�� СРРРСРРР��С. РСР��РСРІ РР СРРРСС, РР РїРРґРєРССРРС РєРРРїСССРС Рє СРВСР�� Р�� РСРїСРРІРСРС РСРІРСС. РРРєСС РІ СРР, ССР РєРРРґРР СССР РР СРР СРВРґР��ССС РР ССРС СРІРРР РРСР��РС. -Р. Р. РРРРРРРР��Р РСРРСРРР��С РіРСРРРґР РІРРРРР РСРРРіР РРРІСРССРІР. РСРґР�� РґРРРРС РїРРССС, ССР Р��РРРіРґР РґРРїСССР��РР Р��РіРРСР��СРРІРСС СРРРСРР Р�� ССР Р��С РІСРРС Р��РРВРС РРіСРРРРР РРРСРРР��Р РР СРРСРєР РІ РєРРР��СРССРІРРРРР, РР Р�� РІ РєРСРССРІРРРРР РСРїРРєСР. 12 РРСРР��СР РґРІРСС РР РРССР Р РїСРРєСР��РєР СРРРґРРР��С СРРСРРРРіР СРРРСРРіР РРССР СССРССРІССС СРСРїСРСССРВРРРРСР РїСР��РРСС СРґРС Р�� РїСРРІРРРРІ. Торговое Оборудование

Р

Р РґРРР РСРР�� РС РСРіРРР��РРСР��Р�� СРРРіРР�� Р��РРРСР��СС РРСРРС Р�� ССРР��РРССС СРРРСС РР РРРІРР РРССР, СР С СРР ССРРІРР��РІРСС ССР�� РїРРєРРРСРРР��? РСРєРРІРРґР��СРРР��, РІРСРССРР, ССРРСС СРССР��СС РСРРІР��, РІРРґСВСРСС Р�� РРРєРССРС, ССР РІРСР��РСР��Р�� РІ РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР�� РРСРРґСССС РР РїСРРґРВРРРР�� РїРРР��РРРР��С. РРґРРРєР РІСР РР СРРє СР Р�� РїРРСР. РРРєРР РР��РРР РРІР РіРРґР РРРРРґ РР РєРРСРСРРСР��Р�� РІ РРРРґРРР С РїРРРґРС РРСРРСС С РРРРР РР��РРРР (РРС Gilb), РРІСРСРР РєРР��РіР�� ВSoftware MetricsВ (РРССР��РєР�� РїСРВРіСРРРРРРіР РРРСРїРСРРР��С) Р�� РґРСССРєРРІ РРїСРРР��РєРРІРРРСС ССРСРР РїР СРРР Р��РРРСРРР��Р РїСРСРССР СРРСРРРСРєР��. РЇ РРРРССРР��Р, ССР РРіР РРРіРєР РРРРР РІСВРІРССР�� Р��Р СРРС, РїСРРґРїРРРРР��РІ, ССР СРС Р��РР�� Р��РРР РСРїРРєС ВР��РРРСР��СС РРВРІРРРРРРРВ. РРРР РСРєРСРРСРР СРРР РССРС РР ССРР. Р СРС РґРРС РР РРєРВРРР РРР РСРРРРРССС, РІССРєРРРРІ ССРРґРРРРСРРСРСС, С РРіР СРСРєР�� РСРРР��С, Р��ССР��РС РР Р��РРРСР��РРССР��. РРіР РССРС ССРРС РР РїРРєРРРРРСС РРР ССРРС РСРґВСРР Р�� РІРґРСРРРІРСССРР, ССР С СРРРІР РІ СРРРІР РРРїР��СРР РР РІ СРІРР РґРРРІРР��Рє РїРРґ РРРіРРРРІРєРР ВРРРєРР РР��РРРВ: РСРР�� РІРР РСРРР РїСРРґССРРІР��СС ССР-РР��РР РІ РєРРР��СРССРІРРРРР СРСРР, ССР РРРРР Р��РРРСР��СС РєРРєР��Р-СР СРїРСРРРР, РєРСРССР РґРСС РСССР��Р СРВРСРССРСС, СРР РІ СРССРР, РСРР�� РР РїСРРІРРґР��СС Р��РРРСРРР��Р РІРРІСР. РРРєРР РР��РРР РР РіРСРРСР��ССРС, ССР Р��РРРСРРР��С РСРґСС РРСРїРРСРСРР�� Р��РР�� РґРРР РґРСРРІСРР��, Р�� РРР�� РРРіСС РРєРРРСССС РґРРРРєР��РР�� РС Р��РґРРРР - РР ССР РІСР СРРІРР РСССР, СРР РР��СРРіР. Красота и Здоровье

Этот проект из от¬стающих следует перевести в категор

РСРС РїСРРРєС Р��Р РСВССРССР��С СРРРґСРС РїРСРРІРССР�� РІ РєРСРРіРСР��С РїСРРґРРРРРСРРРСС РґРС РСВСРСРРР РєРСРР��РС. 6. РСР СРР РРІСРРРСР��РР��СРРІРРР; РР РїРСР РР�� РРРїСРСС РРІСРРРСР��РР��СРРІРСС РїРС- СРРРР, СРРСРРРССРІРССР��Р РїСРРіСРРРРРР РРРСРїРСРРР��Р? РСРІРС: РСР РСР РРґРР РІРСР��РСР��С РР СРРС Р��РРСРР��Р�� РІССРРєР��С СРСРРРРВРіР��Р - РІРСР РІ СР, ССР СРРСРРРССР��РєР�� РїСРРіСРРР РІСРїРРРССС СРРРСС, РРРіВРєР РїРРґРґРСССССС РРІСРРРСР��РРСР��Р��. РС РСРРРІРРС СРРРСР - СРРРРІРСРВСРєРР РІРРР��РРРґРРССРІР��Р, РїРРРІРРСССРР РїСРРРСРРРРІРСС Р��РРРРРРРСР РїРРСРРРІРСРРСРР�� РїРССРРРРССР�� РІ СРСРРРСРРР РїСРРґССРРІРРРР��Р. РСР-СР РґРРРРР РґРРРСС ССС СРРРСС РРРРРІР��СР��РР РС СРРіР, РєРРєР��Р СРСРС РїСР��РР��ВРРРС СР��РєР РР��РРР�� РїСРРґСРєСР. Р РІССРґ РР�� РІРРРРРРР РґРРРСС РРРґРСС РРІВСРРРСР��РР��СРРІРСС . 7. РСРґР�� РСРґСС РСССР СРРРСРСС, РСРР�� РєРРє СРРРґСРС РР РР��С РРРґРРІР��СС. РСРІРС: РРС, РР РСРґСС. РР РСРґСС РРРССР РСРР��СС СРІРС СРРРСС. РРРє РІР��РґР��Р, РРґР��Р СРїРРСРРР РРРіРСР��РІ. РСРР�� РґРРІРРРР��Р РР РСРґРР СРїРСРРССРІСВРС СРР��РРРР��С РїСРР��РРІРРґР��СРРСРРССР��, Р СССРРРРІРєР СРРСС РїРСРРРґРР��С СРСРР-СРРРСРРє СРРР РР СР��РСРР СРїРСРРС, СРР РР РґРРРРР РРРР��РРСССС ССРєРРІРРґР��ВСРРС? РСР Р�� РССС ССРєРРІРРґССРІР РР РРСР РРРР РєРССРСС СРРСРРРССР��РєР РРР РІСРїРРР СРССС СРРРСРСС РІ РїСРВРРєСР РїРРґ ССРєРРІРРґССРІРР РЁРСРР РРРРРРСРі (Sharon Weinberg). Косметика и Диета

Ваши люди очень остро по¬нимают, что человеку дана лиш

РРСР�� РСРґР�� РСРРС РСССР РїРВРР��РРСС, ССР СРРРРІРРєС РґРРР РР��СС РРґРР РєРСРСРєРС РР��РРС, Р�� РРР�� СРР��СРєРР СРСРСР РРРСС, ССР РІ ССРР РР��РРР�� РґРРРРР РССС ССР-СР РїРРІРРРРР, СРР Р��С РіРСРїРС СРРРСР. РРІРССССРСРСР РР СССРССРІССС РРІРССССРСРСР СРСССРґРР��РєРРІ, СР��РґССР��С РР РРєРРРґРС, - ССР РїРРРґ РІРРРСРРРВРР��С РРР��РІРРРіР ССРєРРІРРґР��СРРС. РР, РІ РїРСР РР��СРР��С ССРРРСРР��С СРСРРІ, РїРРРІРВРСССР��С СРРРР��СССС РІ ССРРєР�� Р�� СРґРСС РїСРРРєС РІ РїРРРРґРРСРР��Рє, РРРРС РССС РСРРІР��РґРРС РїРРСРР, РР РР РР��РР�� РІСРРіРґР СРРРґСРС СРРІРРСР��РСРСР РїРСР��РРґ РєРРВРїРРСРСР��Р��, СРРєСРСРРР��С СРРРСРРіР РІСРРРРР��, РїРРРІРРСССР��Р СРСССРґРР��РєРР РІРСРССССС РІ СР��СР РїСР��РІССРРР РР��РРР��. Р РєРРРСРРР Р��СРРіР РєРРРґСР СРС СРІРССВССРСРСС РєРРРїРРСР��ССРССС СРСРР РРРґРСРРРСРєР��. Р РєСРСРєРССРСРРР РїРССРїРРєВСР��РІР СРРєРР РєРРРїСРРР��СС РРРРС РїСР��РРССР�� РїРРСРС РїСРРРєСС, РР РІ РґРРРіРССРСВРРР РїРРСРР РР��РІРРР��ССРССС. Slow down you crazy child, And take the phone off the hook and disappear for a while. It's all right. You can afford to lose a day or two. When will you realize . . . Vienna waits for you? (РРРРРґРР�� СРІРР РРРі, РРРСРРСР СРРРРРРє, РСРєРССР�� СРРРСРР Р�� РїРСРРґРСРР��, РСР РІ РїРССРґРєР, РїРРРІРРС СРРР РґРРС Р��РР�� РґРІР, РРРіРґР СС РїРРРРСС, ССР... РРРР РРґРС СРРС?) РРС ССРєРРІРРґР��СРРС, СРРРґСССРРіР Р��СРїРРСРєРР СРРСР��Р��, РРРґРСРРРСРРРРР РІСРРС РРРІР��РґР��РР СРСРР СРРє РР, РєРРє Р�� СРІРССССРСРСР, РїРСРєРРСРєС РР РІСРРіРґР ССР��СРВРС, ССР РІ СРРРСРР РРРґРРР СРСРРє СРСРРІ РРРРРІР��СР��РР РС СРРіР, СРєРРСРєР РР СРРРР РґРРР РїРССРСР��РР�� СРСССРґРР��РєР��. Древний китай

1 Подготовить приказ ¦да-

1 Подготовить приказ да- .] Приказ утвержден Выполнить приказ Декомпозиция Нотация допускает неограниченное число уровней декомпозиции. Любая работа может быть разложена на составляющие. Декомпозированные работа размещаются внутри блока, по форме совпадающей с самой работой. В нижней части блока указывается название той работы, которая подвергнута декомпозиции. Стрелки не могут пересекать границы блока, они могут только начинаться или заканчиваться на границе блока. f Работа 1 J>{ Работа 2 J>[ Работа 3 J 01. Введение 01.01. Цель документа Предоставление рекомендаций по прогнозным расчетам будущих результатов проекта. 01.02. Резюме документа Описаны метод прогноза по перечню работ и метод освоенного объема. 01.03. Термины, обозначения и сокращения Трактовка используемых в настоящем документе терминов дана в стандарте R0.S02 Глоссарий управления проектами. 01.04. Область применения Настоящие рекомендации применяются при контроле выполнения проекга. Сфера действия документа Документ имеет рекомендательный характер. Ответственная регламентная служба Регламентной службой, отвечающей за действие настоящего документа, является Служба управления документооборотом. В ее сферу ответственности входит: организация обучения персонала использованию настоящего документа; контроль за использованием документа другими регламентными службами; проверка непротиворечивости с действием других регламентирующих документов компании; подготовка предложений по коррекции и улучшению настоящего документа; проведение очередной, плановой проверки действия настоящего документа. 01.07. Нормативные ссылки Настоящий документ основан на следующих документах: Методическая рекомендация R0.M07. Методы прогнозирования стоимость фактически выполненных работ и отклонение от плановых показателей; пересмотр стоимости будущих работ из-за возможного пересмотра объема этих работ; по исключенным работам: обнуление соответствующих позиций в смете; по добавленным работам: внесение соответствующих записей в смету.

1 В этой книге термины «работники интеллектуального труда», «участники разработки», «работники инте

1 В этой книге термины работники интеллектуального труда, участники разработки, работники интеллектуальной сферы употребляются для обозначения людей, которые зарабатывают на жизнь головой. Противоположный подход - поощрение нечастых ошибок. Время от времени спрашивайте у своих подчиненных, с какими тупиковыми ситуациями они столкнулись, и постарайтесь объяснить, что ответ такого не было - не самый лучший. Когда люди совершают ошибки, их следует поздравлять, потому что они получают деньги в том числе и за ошибки. Менеджмент, простецкое определение Менеджмент - понятие достаточно сложное, чтобы ему можно было дать простое определение, однако этот нюанс ускользнул от одного менеджера высшего звена, с которым мы общались на профессиональном конвенте в Лондоне. Свое понимание предмета он суммировал так: Менеджмент -это умение пинать сотрудников. Это равнозначно мнению, что руководители в основном думают, а подчиненные лишь выполняют их волю. Опять же, для производства чизбургеров это, быть может, вполне продуктивный подход, но и только; он не действует для предприятия, в котором люди работают головой, а не руками. В подобной сфере мозг каждого участника должен участвовать в процессе. Посредством пинков вы сможете в лучшем случае активизировать сотрудников, но не добиться от них творческого подхода, вдумчивости и изобретательности. Даже если бы воздействие на пятую точку давало кратковременный прирост производительности, в перспективе оно могло бы оказаться не столь полезным: нет ничего более обескураживающего для любого работника, чем чувство, что его собственной мотивации не хватает и потому требуются добавки со стороны начальства. Самое печальное в таком подходе к руководству - это то, что он практически никогда не оправдан. Большинство сотрудников любят свою работу, и чаще всего не требуются жесткие меры, чтобы они продолжали работать. Напротив, может возникнуть необходимость сделать так, чтобы они работали меньше, но более осмысленно (эту идею мы развиваем в главе 3).

Они руководят так, буд¬то их главной заботой является именно технология

Они руководят так, будто их главной заботой является именно технология. Они проводят столько времени в размышлениях о самых запутанных и интересных головоломках, которые предстоит решать подчиненным, будто сами собираются делать эту работу, а не руководить коллективом. Они находятся в вечном поиске технологического прибамбаса, который должен автоматизировать часть работы (более подробно об этом эффекте рассказано в главе 6 Лает-рил), тогда как направление их деятельности, связанное с человеческим ресурсом, зачастую получает низший приоритет. Причиной такому феномену служит отчасти процесс воспитания среднего руководителя. Его учили тому, как выполнять работу, а не как руководить работой. Редко когда новый руководитель может похвастаться чем-то, что указывало бы на его способность или склонность к руководству. У них мало опыта руководства и отсутствует осмысленная практика. Но каким же образом новым руководителям удается убедить себя, что они могут спокойно тратить большую часть своего времени на размышления о технологии и совсем чуть-чуть (или нисколько) на размышления о человеческой стороне проблемы? Миражи высоких технологий Ответ, возможно, кроется в явлении, которое мы окрестили миражами высоких технологий. Это распространенная убежденность людей, имеющих дело с любым аспектом новой технологии (а кто из нас не имеет?), что они работают в сфере действительно высоких технологий. Они потворствуют развитию этой иллюзии, объясняя на какой-нибудь вечеринке, что работают в области компьютеров или же в области телекоммуникаций или занимаются электронным переводом денежных средств, намекая тем самым, что принадлежат к миру высоких технологий. Между нами говоря, обычно это не так. Исследователи, совершающие фундаментальные прорывы в перечисленных областях, действительно из мира высоких технологий. А мы лишь используем результаты их труда. Компьютеры и прочие элементы новых технологий служат нам для организации собственных предприятий. Наши рабочие единицы - команды, проекты и взаимосвязанные рабочие группы, а потому наша область деятельности - преимущественно человеческое взаимодействие.

¦ Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены

Специально созданные команды по выполнению проектов будут широко распространены. Больше проектов будет завершено временными командами, чьи сотрудники работают в качестве независимых контрактников. Организации будут нанимать отдельных управляющих проектом, которые подберут подходящих членов команды для выполнения проекта извне. Как только их часть проекта будет завершена, специалисты освобождаются от работы. Они могут искать друхуто работу по выполнению проектов. Независимое агентство будет поощрять профессиональную рабочую сеть, потому что такие контракты необходимы для будущей работы. Эти изменения не произойдут за один день. Как отмечалось в главе 1, потребуются годы, чтобы организация переросла в проектную организацию. Почему это занимает так много времени? Одна из причин это инертность организации. Для сложных социальных организаций трудно ввести значительные изменения и в то же время сохранить деловую эффективность: Как мы найдем время для перемен, если мы так заняты? Вторая причина заключается в нежелании что-либо менять. Для многих управляющих переход от иерархических, функциональных организаций к проектным означает потерю власти, силы и престижа. Третья причина это отсутствие сильной поддержки высшего звена управления. Большинство руководящих работников высшего звена имеют мало опыта в управлении проектом. Они достигали успеха, передвигаясь по функциональной иерархической лестнице. Признание того, что управление проектом это основная деятельность, потребует от управляющих изменить модель своего видения организации. Эта модель будет меняться по мере того, как управляющие проектом будут занимать должности в высшем звене управления. Многие организации будут бороться за то, чтобы адаптироваться к системам управления проектом благодаря движущим силам изменения. Те организации, которые успешно изменяются и ускоряют процесс образования проектных организаций, будут иметь конкурирующее преимущество в XXI веке. НЕРЕШЕННЫЕ ВОПРОСЫ Хотя мы уверены в наших наблюдениях и результатах, все же есть некоторые нерешенные вопросы, стоящие перед управлением проектом.

Существует множество других проблем, которые приходится выявлять и решать

Существует множество других проблем, которые приходится выявлять и решать. Незапланированную проверку могут вызвать и другие, как внутренние, так и внешние обстоятельства, например, превышение стоимости или времени, замена руководителей проекта или укрывательство. Следует избегать незапланированных проверок, если этого не требуют обстоятельства. Основная цель проверки проекта заключается в том, чтобы получить независимый, внешний взгляд на проект. Сохранять независимость и объективность очень трудно, учитывая негативное отношение к проверкам со стороны заинтересованных лиц. Можно испортить карьеру и репутацию даже в тех организациях, где допускается совершение ошибок. В других организациях ошибки могут привести к увольнению или переводу на менее важную работу. Конечно, если результат проверки оказался благоприятным, то соответственно это положительно скажется на карьере и репутации. Учитывая то, что проверка проекта очень чувствительна к внутренней политике, некоторые организации предпочитают приглашать внешние консалтинговые фирмы для проведения аудита. Руководитель проверок должен обладать следующими характеристиками: 1. Не участвовать и не иметь интереса в проекте. Уважать (подразумевается, быть непредвзятым и справедливым) высшее руководство и других заинтересованных в проекте лиц. Иметь готовность слушать. Сообщать результаты проверки независимо и авторитетно, не боясь обвинений в особой заинтересованности. Руководствоваться интересами компании в принятии решений. Иметь большой опыт в организации или отрасли. Другие члены аудиторской команды должны иметь подобные характеристики, даже если они выбраны как специалисты. Некоторые члены проектной команды должны участвовать в аудиторской оценке. При проверке проекта после его завершения участие проектной команды гораздо больше, чем при проверке текущих проектов, так как несколько меняется ориентировка. Опасения, что члены команды придут на аудит с предубеждением, несколько преувеличены. В основном члены команды искренне заинтересованы в улучшении процесса управления будущими проектами, и поэтому стараются быть объективными.

Счастлив работать здесь 127 Умонастроение постоянства 133 Умышленное повиновение 1

Счастлив работать здесь 127 Умонастроение постоянства 133 Умышленное повиновение 133 Умышленное повиновение 135 И снова иллюзия высоких технологий 135 И снова иллюзия высоких технологий 143 Команды и клики 143 Команды и клики 149 Оборонительная позиция руководства 149 Оборонительная позиция руководства 150 Глава 20. Травля команд 151 Бюрократия 153 Снижение качества продукта 153 Снижение качества продукта 155 И опять на ту же грустную тему 155 И опять на ту же грустную тему 157 Что здесь происходит? 160 Глава 22. Открытое кимоно 161 Правила существуют, и мы их нарушаем 6 Зак. 902 163 Кто здесь главный? 163 Кто здесь главный? 166 Глава 23. Химия формирования команд 167 Элитная команда 169 Не распыляйте силы 169 Не распыляйте силы 180 Глава 24. Хаос и порядок 199 Перепутанные метафоры 199 Перепутанные метафоры 202 Глава 29. Программы модернизации процессов 203 Это же выгодно 205 Новый мировой рекорд во всех категориях 205 Новый мировой рекорд во всех категориях 207 Великое противоречие модернизации процессов 207 Великое противоречие модернизации процессов 210 Глава 30. Как сделать перемены возможными 211 Классная идея, босс. Займусь немедленно. 213 Другая модель изменений 213 Другая модель изменений 215 Безопасность прежде всего 215 Безопасность прежде всего 218 Глава 31. Человеческий капитал 219 Оценка вложений в человеческий капитал 221 Под дудку Уолл-стрит 221 Под дудку Уолл-стрит 224 Глава 32. Обучение организаций 225 Команда руководителей 8 Зак. 902 228 Глава 33. Самый страшный грех в руководстве - это... 229 Преждевременный набор 230 Глава 33. Самый страшный грех в руководстве - это... 229 Преждевременный набор 230 Глава 33. Самый страшный грех в руководстве - это.

д. Управление ИТ в подобной структуре •-¦ как и управление вообще — представляет собой скорее иску

д. Управление ИТ в подобной структуре - как и управление вообще представляет собой скорее искусство, чем науку. И это искусство осложнено не только тем, что люди, которыми управляют, сами управляют другими людьми (иерархическая структура вещь уже привычная). Проблема состоит в том, что для лучшей управляемости надо быть ближе к инфраструктуре, к пользователям. Ситуацию осложняет и руководство компаний холдинга, которое, в свою очередь, хочет руководить ИТ-подразделениями. И это вовсе не местничество и не самодурство, а реальная необходимость сделать ИТ гибкими, заставить их поворачиваться вслед за бизнесом. Если управлять ИТ Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов будут где-то там", то они определенно станут неповоротливыми, начнут препятствовать развитию компании /18, с. 88]. Рассмотрим некоторые рекомендации по организации в холдинге структуры, управляющей внедрением ИТ (назовем ее Департаментом ИТ). 7.5. Управление ИТ-проектами в холдинге: подходы и рекомендации Типы управления ИТ в холдинге Возможные типы структур управления ИТ в холдинге можно представить следующим образом: жесткая централизация, децентрализованная структура и мягкая централизация. Их применение в значительной мере зависит от методов управления холдингом в целом. Если руководство холдинга последовательно придерживается политики создания самостоятельных бизнес-единиц из своих дочерних предприятий, то, очевидно, говорить о жестко централизованной структуре управления как холдингом, так и ИТ-услугами в нем не имеет смысла. Принципы управления в таком холдинге едины для всех сегментов управления. На их основе строится политика корпорации в этой области. Подобный подход можно наблюдать во многих мировых холдингах Boeing, Microsoft, Volkswagen и других участниках рейтинга Тор 500 журнала Forbes*. Если же говорить о нашем, российском опыте, то здесь можно наблюдать все возможные и невозможные сочетания типов управления. Например, одна из крупнейших российских нефтяных компаний, построенная как децентрализованная структура, имеет жестко централизованный Департамент ИТ.

Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же все-таки должна делать ИТ-служба и сколько о

Проблема заключается в том, чтобы определиться, что же все-таки должна делать ИТ-служба и сколько она должна стоить своей компании. Этот вопрос носит достаточно острый характер не только для руководства компании, но и для сотрудников ИТ-службы. Для них. собственно, это вопрос жизни и смерти. К сожалению, золотое время нашего брата информационщика безвозвратно ушло. Пока от нас ждали чуда в виде небывалых прибылей (или хотя бы перевода бизнеса на более высокий уровень конкурентных преимуществ), денег не жалели. Чудеса закончились, и нам задали банальный вопрос: А где же прибыль от всех ваших нововведений? Но мы (информационшики), развращенные собственными бесконечными обещаниями, подогретые собственным интересом к процессу ради процесса, сами поверившие в собственное волшебство, не смогли вовремя дать на этот вопрос адекватный или хотя бы просто внятный ответ. Проекты и политика. Роль и место ИТ-службы в реализации ИТ-проектов Можно, конечно, ссылаться на стагнацию мировой экономики, на падение всяческих индексов, на некомпетентность заказчика или руководства предприятия, но, если честно, у нас тоже рыльце в пушку: как говорится, что посеешь... На наш взгляд, процессы сокращения штата собственных программистов и привлечения внешних разработчиков совершенно естественны как с точки зрения текущей ситуации в экономике, приведшей к сокращению средств на создание информационных систем предприятий, так и с точки зрения тенденций развития отрасли ИТ. Попытаемся прояснить последний тезис. 1. Один из главных аргументов разработчиков на предприятии: Мы лучше знаем наше предприятие, поэтому быстрее и каче- ственнее решим задачу. Все сделаем сами. Да, но почему вас так много? И зачем программисту детально знать бизнес пред- приятия? На рынке достаточно консалтинговых компаний, специализирующихся в конкретных отраслях бизнеса. Они являются носителями передового опыта и в сочетании с ИТ-специалистами заказчика (действительно знающими процессы своего предприятия лучше, чем кто-либо посторонний) создают решения быстрее и качественнее.

е. сла¬бые стороны одного человека являются сильными сторонами другого). На¬пример, один человек бле

е. слабые стороны одного человека являются сильными сторонами другого). Например, один человек блестяще справляется с решением сложных проблем, но небрежен в работе с документацией. В этом случае будет разумно поставить его в пару с более скрупулезным человеком. Следующий фактор, который необходимо учитывать, опыт. Опытные работники должны работать с новичками, не только для того, чтобы поделиться опытом, но и д\я того, чтобы познакомить их с обычаями и нормами, принятыми в организации. И, наконец, следует подумать о будущем. Если есть люди, которые никогда раньше не работали вместе, но им придется в дальнейшем работать над проектом, то стоит использовать возможность дать этим людям поработать сообща как можно раньше, чтобы они могли познакомиться друг с другом. КАЛЕНДАРНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ РЕСУРСОВ НЕСКОЛЬКИХ ПРОЕКТОВ Выше для простоты мы обсуждали вопросы распределения ресурсов в рамках одного проекта. На практике распределение ресурсов происходит сразу между несколькими проектами, когда потребности одного проекта должны согласовываться с потребностями других проектов. Организация должна разработать и контролировать системы эффективного распределения и планирования ресурсов нескольких проектов, имеющих разные приоритеты, разные потребности в ресурсах, разные операции и риски. Система должна быть динамичной и принимать новые проекты, а также перераспределять ресурсы по окончании работ над проектом. Хотя вопросы, связанные с ресурсами и принципами распределения, одинаковы как для одного проекта, так и для нескольких, их применение и решение более сложно, учитывая взаимозависимость проектов. Далее приводится список наиболее общих проблем, с которыми сталкиваются руководители при управлении графиками ресурсов мультипроекта. Обратите внимание, что это макропроявление проблем одного проекта, которые увеличиваются в мультипроектах. Общее отставание от графика. Поскольку ресурсы проектов общие, отставание одного проекта может сказаться на отставании от графика других проектов.

Довольно распространенным заблуждением является представление о стандарте управления проектами как

Довольно распространенным заблуждением является представление о стандарте управления проектами как о вещи в хозяйстве, безусловно, полезной, но слишком обременительной для бюджета компании. В данном разделе, опираясь на реальный опыт не очень большой строительной компании СитиИнвестСтрой из Санкт-Петербурга, мы показываем, как действительно полезный результат в области стандартизации управления проектами можно получить, оперируя относительно небольшими суммами. В основе раздела совместный доклад, сделанный заказчиком стандарта и исполнителем работ по его созданию [20]. Параметры организации Характеристика компании 1 Основные виды деятельности: Управление строительными проектами, инжиниринговые услуги, осуществление функций Генерального подрядчика и Заказчика на строительство, проектирование зданий и сооружений I и II уровней ответственности в соответствии с государственным стандартом. Архитектурное проектирование, весь комплекс общестроительных и отделочных работ, укрепление и гидроизоляция фундаментов, фасадные работы. Оборудование промышленных бетонных полов, кровельные работы, благоустройство территории, ландшафтный дизайн. Защита от коррозии строительных конструкций и оборудования; декоративные полимерные покрытия и покрытия специального назначения, бетонные полы и полы с упрочненным верхним слоем, работы по благоустройству территорий. Заказчики это организации различного профиля, включая промышленные предприятия и складские комплексы, банки, бизнес-центры, автомобильные салоны, торговые и спортивно-оздоровительные комплексы, учебные заведения и медицинские учреждения. Персонал Численность административного и инженерно-технического персонала (без учета численности производственных бригад) составляет 67 человек, в том числе: административно-управленческий персонал 9 человек; производственно-технический и сметный отдел 7 человек; производственно-строительный отдел 16 человек; финансовый отдел 9 человек; архитектурно-проектное бюро 8 человек; отдел снабжения, комплектации и автотранспорта 9 человек; административно-хозяйственный отдел 6 человек; подразделение полимерных покрытий 3 человека.

8. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности Планирование мероприятий по охране окружаю

8. Обеспечение охраны труда и промышленной безопасности Планирование мероприятий по охране окружающей среды Идентификация и оценка рисков, связанных с охраной окружающей среды Анализ и выбор альтернативных способов проведения строительных работ Анализ лучших отраслевых практик и передового опыта Анализ возможных сценариев (определение и фиксация на диаграммах причинно-следственных связей) Анализ требований заинтересованных сторон проекта Анализ и оценка состояния / / окружающей среды Повторное использование и утилизация материалов Аудит мероприятий по охране окружающей среды Обучение и инструктаж по охране окружающей среды \ > Контроль состояния окружающей среды Управление качеством Управление рисками, связанными с охраной окружающей среды Рисунок 5.9. Обеспечение охраны окружающей среды Планирование проектного финансирования Управление проектным финансированием Администрирование и бухгалтерский учет Финансовый анализ проекта (изучение финансовых потоков и возможных источников финансирования) Разработка оптимальной маркетинговой стратегии проекта и формирование финансового плана Анализ чувствительности финансового плана Определение возможных дополнительных источников финансирования Тестирование финансового плана, проведение предварительных переговоров с потенциальными кредиторами Учет поступлений и расходов, анализ их отклонений от бюджета проекта Проведение внутренних и внешних финансовых аудитов Анализ и прогнозирование финансовых потоков Финансовые отчеты для заинтересованных сторон Фиксация поступлений и расходов в соответствии с планом счетов проекта в бухгалтерской системе Бухгалтерская отчетность Рисунок 5.10. Обеспечение финансирования проекта ИдентификацияОценка возможныхПредотвращение*Разрешониопретензийпотерьпотерьпретензий ! Определение Оценка объема Обеспечение ясности Проведениесоответствиявозможныхосновных положенийпереговоровположениямдополнительныхконтрактазаинтересованныхконтрактаработ Обеспечениесторон Юридическая оценка Оценка претензийобоснованности Привлечениепоследствийв стоимостномграфика проектапосредников Документирование,выражении Проверка(независимых арбитров)включая фото- Применениевозможностей и видеоматериалы,процедурреализации Разбирательстворисунки, показанияконтрактного правапроектных решенийв судесвидетелей и т.

Системноггехническая интеграция 2006 г

Системноггехническая интеграция 2006 г. Рисунок 2.12. Принципиальная схема синхронизации функциональных и интеграционных проектов роль хода работ, оценку качества результатов работ в соответствии с условиями договоров, а также приемку работ и документации. Функциональные заказчики определяют содержательную постановку задач проекта, осуществляют консультирование по этим задачам в ходе выполнения проекта и участвуют в согласовании и приемке результатов работ Исполнителей. Исполнители сторонние организации или подразделения предприятий холдинга, выполняющие работы по проекту. Эксплуатирующие организации подразделения управляющей компании или дочерних предприятий холдинга, принимающие в эксплуатацию компоненты системы. Рассмотренный в данном разделе пример посвящен программе создания корпоративной информационной системы. Практика показывает, что реализация подобных проектов неизбежно нарушает сложившийся баланс интересов различных подразделений предприятия. (То же самое можно сказать о любой масштабной программе преобразований, приводящих к серьезным изменениям системы управления компании.) Попытка изменения этого баланса в ту или иную сторону в приказном порядке, как правило, к успеху не приводит, поскольку не заинтересованные в успехе стороны имеют достаточно возможностей для сколь угодно долгого затягивания процесса. Поэтому должен быть предусмотрен механизм, обеспечивающий выработку и реализацию сбалансированных управленческих решений на всех уровнях управления программой. В качестве такого механизма может выступать специально создаваемая иерархическая организационная структура управления программой, в которой представлены все заинтересованные участники проектов. Состав органов управления программой При формировании органов управления программой необходимо соблюдать следующие принципы: В органах управления программой должны быть представлены все заинтересованные участники программы как со стороны предприятия, так и со стороны Подрядчика.

Технические или логические ограничения Эти ограничения обычно связаны с последовательностью, в кот

Технические или логические ограничения Эти ограничения обычно связаны с последовательностью, в которой дрджны выполняться операции проекта. Технические ограничения показаны в сети проекта. Сеть проекта для каркаса дома должна отражать последовательность трех операций: (1) заливка фундамента, (2) строительство каркаса, (3) возведение крыши. В сети для проекта нового программного обеспечения можно последовательно расположить операции: (1) проектирования, (2) кодирования, (3) испытания в сети. Другими словами, вы логически не можете выполнить операцию 2, пока не завершится операция 1 и т.д. (см. рис. 7-1А). Ограничения на количество ресурсов Отсутствие или нехватка ресурсов могут весьма значительно повлиять на технические ограничения. Плановик сети проекта может предположить наличие соответствующих ресурсов и показать операции, происходящие параллельно. Однако параллельные операции несут потенциал для конфликта ресурсов. Например, предположим, что вы занимаетесь планированием приема по случаю бракосочетания, который состоит из 4 операций (1) план, (2) заказ оркестра, (3) украшение зала и (4) закупка легкой закуски. Для выполнения каждой операции требуется один день. Операции 2, 3, 4 могут выполняться параллельно разными людьми. Нет технических причин или зависимости одной операции от другой (см. рис.7-1В). Однако, если один человек будет выполнять все операции, ограничение на количество ресурсов потребует, чтобы операции выполнялись последовательно или сериями. Ясно, что последовательность задерживает эти операции и представляет совершенно другую сеть взаимоотношений (см. рис.7-1С). Заметьте, что зависимость ресурсов имеет приоритет над технологической зависимостью, но не нарушает ее; то есть заказ, украшение и закупка теперь будут происходить последовательно, а не параллельно, но они должны быть завершены до начала приема. Технические ограничения Физические ограничения В редких случаях существуют физические ограничения, когда выполнение обычно параллельных операций ограничивается условиями контракта или окружающей среды.

Возможно, когда-то существовали работники столь наивные, что ве¬рили в то, что слышали

Возможно, когда-то существовали работники столь наивные, что верили в то, что слышали. Когда шеф говорил, что работу действительно надо сделать обязательно к январю, они, быть может, сразу принимали это обстоятельство к сведению и энергично брались за дело. Может быть. Но теперь из этого уже точно ничего не получится. Люди в вашей команде сразу поймут, что их пытаются надуть. Если вы скажете, что продукт без разговоров должен быть готов к случайно выбранной дате, они спросят: Почему? Вселенная перестанет существовать, если мы опоздаем? Или компания закроется? А может быть, нашу страну затопит? Или вся западная цивилизация исчезнет? В типичной болтовне об идиотских сроках сдачи руководитель объявляет, что работа должна быть сделана к такой-то дате. К этой дате ее сделать невозможно, и всем это известно. Опоздание неизбежно (и на том можно распрощаться с идеей об абсолютно жестких сроках сдачи). Работа ведь была переопределена таким образом, что успех становится невозможным. Работники четко понимают, что их руководитель - просто робот, пораженный болезнью Паркинсона, не уважающий и не ценящий их. Шеф считает, что они и пальцем не шевельнут без принуждения. В этом проекте не стоит ожидать кристаллизации команды. Насаждение клик Участник одного из наших семинаров сделал такое наблюдение: Наше руководство лишь тогда проявляет интерес к командам, когда предпринимает шаги, направленные на их разделение. В компании может существовать явное правило, что командам не разрешено в полном составе переходить от одного проекта к другому. Или что для завершающихся проектов необходим плавный и постепенный перевод людей в новые проекты. Это гарантирует разделение команд. Многие организации не принимают специальных мер для развала команд, но ничего не делают, чтобы сохранить уже образованные команды. Удовольствие от командной работы и энергия, генерируемая в командных взаимодействиях, - это символы веры нашего общества. Как же коммерческие организации пришли к такой апатии и даже антипатии в отношении команд? Одной из причин, как мы показывали в главе 19, является неуверенность.

К примеру, в одной крупной правительственной организации мы встретили одновременно высокий фактор «

К примеру, в одной крупной правительственной организации мы встретили одновременно высокий фактор С (0,38) и низкий (0,10). Руководитель организации заверил нас, что физические изменения в рабочей среде невозможны, даже если она плоха, потому что свойства рабочего места определены правилами, установленными правительством для государственной службы. Несмотря на это мы обнаружили отделы, сотрудники которых работали в тесных, шумных офисах открытой планировки, и отделы, где сотрудники на тех же должностях, выполнявшие ту же работу, располагались в удобных офисах по четыре человека. Неудивительно, что в четырехместных офисах фактор С оказался заметно выше. Фактор С может поставить под угрозу установившееся в организации равновесие. (Возможно, вам лучше не заниматься сбором этих данных.) Если вы сообщите о факторе 0,38 для разумного рабочего пространства и факторе 0,10 для экономичного, люди могут сделать вывод, что экономия на стоимости не имеет особого смысла. Чтобы выполнить ту же работу, сотрудники в пространстве с фактором 0,10 должны присутствовать на рабочем месте в 3,8 раза дольше, чем сотрудники из пространства с фактором С, равным 0,38. Это означает, что выполнение работы в экономичном пространстве может привести к потерям производительности, убыток от которых будет превышать экономию на пространстве. Очевидно, подобную ересь допускать нельзя. Ведь тогда вся наша замечательная экономия на рабочих площадях сотрудников полетит в тартарары. Сожгите скорее эту книгу, пока кто-нибудь еще не прочел ее. Сад платков Не удивляйтесь, если при первоначальных замерах окажется, что фактор С стремится к нулю. Кое-кто может даже посмеяться над вашими попытками зафиксировать часы непрерывной работы: В этом балагане не существует ничего подобного. Не отчаивайтесь. Помните, что вы не просто собираете данные, вы помогаете изменить отношение людей к проблеме. Регулярно фиксируя часы непрерывной работы, вы придаете официальный тон идее, что люди должны хотя бы иногда работать не отвлекаясь.

Какова площадь вашего ра¬бочего места?7 кв

Какова площадь вашего рабочего места?7 кв.м.4,1 кв.м.2. Достаточно ли тихо на рабочем месте?57% ответили Да29% ответили Да3. Достаточно ли уединенное рабочее место?62% ответили Да19% ответили Да4. Можете ли вы отключить свой телефон?52% ответили Да10% ответили Да5. Можете ли вы перенаправлять свои звонки?76% ответили Да19% ответили Да6. Часто ли люди прерывают вас без необходимости?38% ответили Да76% ответили ДаПервая четверть, то есть участники, быстрее и эффективнее других выполнившие задание, имеют рабочие места, существенно отличающиеся от тех, что достались последней четверти. Наиболее производительные работают в более тихих, более уединенных, более просторных и лучше защищенных от внешнего вмешательства местах.1 Что мы доказали? Не мы одни наблюдаем связь рабочего места и производительности. Дополнительные соображения по теме можно найти в работе Boehm и др., 1984 [10]. Представленные данные еще не доказывают, что более качественные рабочие места способствуют повышению производительности. Они, воз- можно, лишь указывают, что люди с более высокой производительностью склонны работать в организациях, предоставляющих такие рабочие места. Имеет ли это значение для вас? В долгосрочной перспективе какая в сущности разница - помогают ли тишина, пространство и уединение вашим сотрудникам делать работу лучше или же они помогают вам привлекать и сохранять более толковых сотрудников? Если мы что-то и доказали, так это то, что политика дефолта в отношении характеристик рабочих мест ошибочна. Если вы участник команды, члены которой работают головой, или если вы руководите такой командой, то среда рабочего пространства имеет к вам непосредственное отношение. Недостаточно просто заявить С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать, а потом обратить свое внимание на другие задачи. Глупо, что люди не могут работать в привычные рабочие часы. Настало время принять меры. 9 Экономия на пространстве Если ваша организация хоть немного похожа на те, что мы изучили за последние три года, ее политика в отношении рабочей среды ориентирована на менее уединенные, менее просторные, более шумные рабочие места.

Создание общины233 Отступление от корпоративной политики234 Почему это важно235 Обуздание волшеб

Создание общины 233 Отступление от корпоративной политики 234 Почему это важно 235 Обуздание волшебства 236 Библиография 237 Алфавитный указатель 243 Благодарности К первому изданию Удивительно, как иногда в титрах простого фильма с тремя актерами присутствуют еще от пятидесяти до ста человек. Названия их должностей временами столь загадочны, что нет возможности понять, чем же в действительности занимались эти люди. Тем не менее без их участия фильма не было бы. Точно так же создание книги, даже столь небольшой, как эта, требует усилий множества людей. У нас, конечно, не было стилистов, осветителей и их ассистентов, однако нам оказали огромную помощь друзья и коллеги, сыгравшие роли насмешников, авторов изящных оборотов, упрямых читателей рукописи, разоблачителей идей, рассказчиков смешных историй, корректировщиков тона повествования, уничтожителей обособленных причастных оборотов, обнаружителей глупостей, а также истребителей слишком многочисленных для одной войны боевых историй. Отдельно следует упомянуть нашего редактора Дженис Уормингтон (Janice Wormington), которая направляла наши усилия и щедро делилась своей энергией, своими знаниями и своим (обычно) хорошим юмором. Марк Уоллес (Mark Wallace) из Information Engineering и Линда Прауз (Linda Prowse) из Hewlett-Packard великодушно и терпеливо, причем много раз, читали ранние варианты рукописи, предлагая многочисленные улучшения. Каждый из перечисленных далее является (сознательно или неявно) автором по меньшей мере одной идеи: Колин Кордер (Colin Corder), Арт Дэвидсон (Art Davidson), Венди Икин (Wendy Eakin), Джас-тин Коднер (Justin Kodner), Стив Мак-Менамин (Steve McMenamin), Лу Мацукелли (Lou Mazzucchelli), Нэнси Мибон (Nancy Meabon), Кен Орр (Ken Orr), Мейлир Пейдж-Джоунс (Meilir Page-Jones), Джон Палмер (John Palmer), Джеймс и Сюзанна Робертсон (James, Suzanne Robertson), Джон Тейлор (John Taylor), Дэйв Томела (Dave Tommela). Мы находимся в особом долгу перед профессиональными разработчиками, принимавшими участие в наших исследованиях производительности и в военных маневрах в период с 1977 по 1987 годы.

» - Уэйр Майерс (Ware Myers), IEEE Computer Society Оглавление Отзывы на первое издание6 Благо

- Уэйр Майерс (Ware Myers), IEEE Computer Society Оглавление Отзывы на первое издание 6 Благодарности 15 Предисловие ко второму изданию 17 Предисловие к первому изданию 19 ЧАСТЬ I. УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМ РЕСУРСОМ 21 1. А в зто время где-то гибнет проект 23 Суть вопроса 24 Миражи высоких технологий 25 2. Сделал чизбургер - продай его 27 Допустимость ошибок 28 Менеджмент, простецкое определение 29 Человеческие запчасти 29 Стабилизация проекта означает его смерть 30 У нас есть время только выполнить работу, но не думать о ней 31 3. Вена ждет тебя 33 Испанская теория управления 33 Письмо из дома 34 Сверхурочные не существуют 35 Трудоголики 36 Производительность: выигранные сражения и проигранные войны 37 Резюме 38 4. Качество? Если успеем 39 Бегство от совершенства 40 Качество ничего не стоит, но 42 Право вето 43 5. Еще раз о законе Паркинсона 44 Закон Паркинсона и закон Ньютона 44 А нашего Ивана вы видели?! 45 Университет Нового Южного Уэльса: некоторые данные 46 Вариация на тему закона Паркинсона 49 6. Лаетрил 50 Худейте во сне 50 Семь сирен 51 Это и есть руководство 53 ЧАСТЬ II. ОФИСНАЯ СРЕДА 55 7. Мебельная полиция 57 Полицейский менталитет 58 Единообразный пластиковый подвал 58 8. С девяти до пяти здесь совершенно невозможно работать 61 Политика дефолта 62 Военные маневры разработчиков: наблюдаемые факторы производительности 63 Индивидуальные различия 63 Что не влияет на производительность 65 Об этом не стоит рассказывать боссу 66 Влияние рабочего места 67 Что мы доказали? 68 9. Экономия на пространстве 70 Моровая язва 71 Мы прерываем обличительные речи, чтобы познакомить вас с фактами 72 Качество рабочего места и качество продукта 74 Открытие, достойное Нобелевской премии 75 Прятки 76 ИНТЕРМЕДИЯ: Замеры производительности и неопознанные летающие объекты 77 Закон Гилба 78 Не позволяйте себе не знать 79 Измерения с закрытыми глазами 79 10. Работа ума и работа тела 81 Поток 81 Бесконечное отсутствие потока 82 Исчисление времени, основанное на потоке 83 Фактор С 84 Сад платков 85 О размышлениях на работе 86 11.

Например, экономический спад в Юго-Восточной Азии в конце 90-х годов наблюдался в экономике Таиланд

Например, экономический спад в Юго-Восточной Азии в конце 90-х годов наблюдался в экономике Таиланда, Малайзии и Индонезии. Страны были опустошены инфляцией, составляющей более 60%. Компания может защитить себя от таких валютных колебаний путем использования твердой валюты (доллар США, английский фунт или Евро), но все же нельзя недооценивать социальные сдвиги, вызванные такими драматическими экономическими событиями. Бартер это форма компенсации, все еще используемая некоторыми странами и организациями. Например, в Африке за один проект заплатили овечьими шкурами. Затем они были проданы итальянской фабрике, производящей перчатки. Другой проект в Каспийском море был оплачен нефтью. Существует небольшая группа фирм и организаций, которые поставляют подрядчиков для выполнения проекта. Эти посредники взимают комиссионную плату, чтобы продать бартерные товары (например, нефть) подрядчику. Однако продажа товаров это рискованное предприятие. Навыки, образовательный уровень, преобладающая поставка рабочих в стране-устроительнице определяют выбор места проведения проекта. Чем нужно руководствоваться в выборе проекта: низким уровнем зарплаты или наличием высоко квалифицированного персонала? Например, можно нанять на работу трех программистов в Индии по цене одного в США. Напротив, многие компании высоких технологий стремятся использовать дополнительные расходы на организацию совместных проектов в Швейцарии и Германии, чтобы воспользоваться высокой квалификацией специалистов этих стран. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ .~~v^~^ Съемки Апокалипсис сегодня В феврале 1976 г. Фрэнсис Форд Коппола отправил Голливудскую киногруппу в Филиппины снимать фильм Апокалипсис сегодня, экранизацию романа Джозефа Конрада Сердце темноты в контексте Вьетнамского конфликта. Филиппины были выбраны потому, что джунгли были очень сходны с вьетнамскими, и правительство обещало дать в аренду военные вертолеты для фильма. В то время США не желали сотрудничать в фильме о Вьетнаме. Дополнительным преимуществом была дешевая рабочая сила.

Руководители проекта должны держать заказчиков в курсе событий, чтобы они могли вносить коррективы

Руководители проекта должны держать заказчиков в курсе событий, чтобы они могли вносить коррективы в свои планы. Когда обстоятельства заставляют изменить масштаб или приоритеты проекта, руководители проекта должны как можно быстрее проинформировать клиентов о возможных последствиях этих изменений, чтобы они могли сделать осознанный выбор. Активное привлечение клиентов позволяет им естественным образом соизмерять свои ожидания в соответствии с решениями и событиями, которые происходят с проектом, и в то же время присутствие их помогает проектной команде сосредоточиться на целях клиента. Активное участие клиента создает также твердую основу для оценки работ проекта. Клиент не только видит результаты работы, но также получает представление об усилиях и действиях, которые привели к такому результату. Естественно, руководители проекта хотят, чтобы сложилось благоприятное впечатление о проектной команде, поэтому они предпринимают дополнительные меры, чтобы компетентно и профессионально осуществлять взаимодействие с клиентом. В какой-то степени понимание клиентом работы формируется на основании того, насколько хорошо проектная команда справляется с проблемами, а не на основании фактической работы. Руководители проекта могут произвести впечатление на заказчика своим усердием в решении неожиданно возникших проблем или препятствий. Как отмечают аналитики, неудовлетворенность клиента может трансформироваться в удовлетворенность в результате быстрого исправления ошибок и реакции на заботы клиента. Управление отношениями с заказчиком это достаточно широкий вопрос; мы затронули только несколько основных моментов. В заключение приведем рекомендации ветеранов управления проектом: Говорите в один голос. Ничто так не подрывает доверие клиента к проекту, как получение противоречивой информации от членов команды. Руководитель проекта должен напомнить об этом членам команды и обеспечить доведение соответствующей информации до клиента. Говорите языком клиента. Часто на вопросы клиента члены проектной команды отвечают, используя технический жаргон, непонятный клиенту.

При этом она еще раз подчерк¬нула важность проекта и то, что он имеет общественную значимость

При этом она еще раз подчеркнула важность проекта и то, что он имеет общественную значимость. Далее она остановилась на основных правилах и подчеркнула, что отныне все собрания будут начинаться вовремя, и попросила заранее ставить ее в известность, если кто-то не сможет присутствовать. В первой части проекта она призвала сконцентрироваться на пяти ключевых вопросах: когда, где, что, кто и сколько (стоит). Группа оживилась, когда узнала, что руководство выделяет на празднование $150 000. Вот это будет вечеринка! воскликнула Меган. Далее Бригтс предложила договориться о времени проведения последующих совещаний. В течение 15 минут собравшиеся не пришли ни к какому решению, и она попросила всех представить к пятнице свои рабочие расписания на следующий месяц. На основе полученной информации будет выбрано оптимальное время. В завершении она поблагодарила всех присутствующих за участие в собрании и попросила узнать мнение их коллег о том, как следует отметить юбилей. Она объявила, что обсудит индивидуально роль каждого участника в проекте. Собрание закончилось в 4.00. Проанализируйте то, как Бриггс провела первое собрание. Что следовало бы сделать по-другому? С какими проблемами она, вероятно, столкнется при выполнении этого проекта? Что можно сделать, чтобы преодолеть эти проблемы? Что ей нужно сделать до следующего собрания? УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Franklin Equipment Ltd (подготовлена John A. Drexler, Jr) Franklin Equipment Ltd (FEL) со штаб-квартирой и основными производственными мощностями, расположенными в Сен Джон, Нью Брансвик, была основана 75 лет назад и занимается изготовлением и сборкой больших машин для строительного бизнеса в Канаде в Maritime Provinces. Многие годы производственные линии были стратегически ориентированы на создание камнедробильного оборудования для строительства и высокоскоростных автомагистралей, а также для других отраслей, где требуется дробление горных пород. В настоящее время FEL проектирует, изготавливает и собирает стационарные и передвижные камнедробильные установки, а также обеспечивает техническое обслуживание своего оборудования и оборудования своих конкурентов.

Вот сло¬ва одного опытного управляющего проектом: «Первое собрание команды задает тон тому, как ком

Вот слова одного опытного управляющего проектом: Первое собрание команды задает тон тому, как команда будет работать сообща. Если оно плохо организовано или увядает в прениях, то уже сразу становится ясно, как в дальнейшем будет работать группа. Если же собрание проводят четко, уделяя внимание реальным проблемам, которые обсуждают открыто и прямолинейно, то сотрудники сразу начинают ощущать себя членами команды. На первом собрании управляющие проектом, как правило, пытаются достичь три цели. Первая взглянуть на проект в целом, включая масштаб и цели, общий график, метод и технологические процессы. Вторая приступить к решению некоторых межличностных проблем, заложенных в самой модели развития команды: с какой целью мы здесь находимся? Кто остальные члены команды ? Какова роль каждого отдельного члена команды в работе над проектом? Что мы делаем? Зачем? Третья, и самая важная, цель начать формировать стиль работы команды над проектом. Управляющий проектом должен понимать важность первых впечатлений. Его поведение будет находиться под пристальным вниманием членов команды и соответствующим образом восприниматься. Это собрание должно быть образцом для следующих собраний и отражать стиль лидера. Формы собраний могут быть самыми разнообразными. Достаточно часто первые собрания длятся один-два дня, иногда не на территории основной организации, чтобы ничего не мешало работе. Это дает достаточно времени на предварительное знакомство, установление основных правил и определение структуры проекта. Также преимуществом такого проведения собраний является то, что они дают возможность членам команды неформально пообщаться за едой, во время перерыва вечером; такое неформальное общение крайне необходимо для формирования отношений. Однако многие организации не могут позволить себе проводить первые собрания таким образом. Или же масштаб проекта и уровень включенности в работу различных участников не позволяет так разбрасываться временем. В этих случаях основным принципом должна быть простота.

Но характер сам по себе не вызовет доверия

Но характер сам по себе не вызовет доверия. У нас должна быть уверенность в компетентности человека, прежде чем мы действительно начнем доверять ему. Мы все знаем менеджеров, которые нам нравятся, но которым мы не доверяем. И хотя мы можем относиться к ним по-дружески, мы не хотели бы работать с ними или на них. Может быть компетентность различного уровня. Первое: существуют специальные знания и умения, выраженные в способности отвечать на вопросы, решать технические проблемы и прекрасно выполнять определенные виды работ. Второе: существует компетентность на межличностном уровне, которая проявляется в умении слушать, ясно выражаться, решать споры, обеспечивать поддержку и т.д. И, наконец, существует организационная компетенция. Сюда относится умение эффективно проводить собрания, ставить значимые цели, снижать неэффективность и создавать социальную сеть. Однако очень часто молодые инженеры и другие профессионалы придают слишком большое значение задаче и технической компетентности. Они недооценивают значения организационных умений. С другой стороны, ветераны-профессионалы признают важность управления и уделяют больше внимания организационному и межличностному мастерству. Одна проблема, с которой сталкивается начинающий руководитель проекта, заключается в том, что требуется время, для того чтобы определить характер и компетентность. Характер и компетентность проявляются при испытании, когда нужно сделать очень серьезный звонок или когда нужно решить трудную проблему. У руководителей проекта со стажем есть преимущество: репутация и прошлые заслуги. Молодым руководителям проектов создать благоприятное первое впечатление может помочь поддержка спонсоров, но в конечном счете они должны сами продемонстрировать свой характер и компетентность в ходе работы с другими людьми, чтобы завоевать их доверие. До сих пор в этой главе рассматривалось значение создания сети взаимоотношений на основе доверия и взаимоуважения, необходимых для завершения проекта. В следующем разделе будет рассматриваться характер работ по управлению проектом и .

Например, работа над проектом разра¬ботки программного обеспечения может застопориться из-за за¬дер

Например, работа над проектом разработки программного обеспечения может застопориться из-за задержки представления программистом исходного кода программы для последующей критической операции из-за того, что он был занят в другом проекте. Неэффективное использование ресурсов. Поскольку проекты имеют различные графики и потребности, существуют точки пика и минимума в потребностях ресурсов. Например, у фирмы есть 10 электриков, которые могут удовлетворить спрос во время пика, а обычно требуется только 5 электриков. Нехватка ресурсов. Задержки выполнения графика могут увеличиваться в результате нехватки критических ресурсов, необходимых для осуществления нескольких проектов. Например, на одной из полупроводниковых систем Lattice график выполнения проекта задержался из-за конкуренции в получении доступа к испытаниям оборудования, необходимого для отлаживания программ. Подобное произошло и с несколькими проектами лесного хозяйства в США, когда нехватка специалистов по лесоводству привела к пролонгации проектов. Для решения этих проблем все больше компаний создает специальные проектные отделы, чтобы осуществлять надзор за календарным планированием ресурсов нескольких проектов. Одним из методов календарного планирования ресурсов для нескольких проектов является правило обслуживания в порядке поступления. СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ zzzz=z^==zz==z^^ Календарное планирование ресурсов нескольких проектов Практикам хорошо известен основной источник для осуществления наблюдения за календарным планированием ресурсов. Вот краткое изложение беседы с одним из руководителей среднего звена. Журналист. Поздравляю с принятием вашего предложения по календарному планированию нескольких проектов. Все говорят, что вы были очень убедительны. Менеджер. Спасибо. В этот раз все было легко. Совет директоров быстро признал, что для сохранения конкурентоспособности мы должны вложить наши ресурсы в соответствующие проекты. Ж. Вы предлагали это раньше? М. Да, но не этой компании. Я предлагал такой же план фирме, на которой работал 2 года назад.

Риски в области исследования и разработок были распределены среди европейских стран, включая Велико

Риски в области исследования и разработок были распределены среди европейских стран, включая Великобританию и Францию. Еще одним примером может служить образованный индустрией развлечений консорциум, призванный определить общий оперативный формат для цифрового видеодиска (DVD) для обеспечения совместимости продукции. Появляются и другие формы участия в рисках. В последнее время участие в рисках как мотивация для снижения риска и в некоторых случаях снижения стоимости проекта привлекает к себе большое внимание. Сотрудничество (см. главу 11) между владельцами и подрядчиками побудило фирмы постоянно работать над усовершенствованием технологических процессов и методик для того, чтобы поощрять подрядчиков предлагать инновационные способы выполнения проекта. Хотя новый метод может означать повышение затрат на начальном этапе и риск того, что процесс может и не сработать. Обычно затраты на риск и выгоды от усовершенствованного процесса делятся пополам между владельцем и подрядчиками. Чем больше внимания уделено рискам до начала работы над проектом, тем больше шансов их минимизировать. Знание того, что ответом на риск может быть его сохранение, переадресация или участие в нем, значительно снижает напряжение и неуверенность. Что также важно, при подобном упорядоченном подходе возможен контроль. ПЛАНИРОВАНИЕ НА СЛУЧАЙ НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВ План на случай непредвиденных обстоятельств является альтернативным и применяется в том случае, когда возможный прогнозируемый риск становится реальностью. Он представляет собой превентивные действия, призванные снизить или смягчить негативное влияние риска. Подобно всем планам, план на случай непредвиденных обстоятельств отвечает на вопросы, что, где, когда и в какой степени произойдет. Отсутствие такого плана может вынудить управляющего отложить принятие решения в случае риска, что, в свою очередь, может вызвать панику, привести к серьезным ошибкам в управлении и использованию первого пришедшего на ум способа выхода из кризиса.

Аналогичные сце¬нарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и ма¬тематического о

Аналогичные сценарии снижения рисков применяются в проектах разработки систем и математического обеспечения, где используются параллельные инновационные процессы на случай сбоя одного из них. В некоторых случаях сознательно идут на сохранение риска. Некоторые риски настолько велики, что их просто невозможно или немыслимо переадресовать или снизить (например, землетрясение или потоп). Владелец проекта просто принимает риск как должное, так как возможность такого риска очень мала. В других случаях риски, внесенные в сметный резерв, будут просто покрыты в случае своего возникновения. Риск сохраняется, если разработать чрезвычайный план и применить его в случае риска. Иногда риск можно не учитывать и просто согласиться с превышением сметы в случае риска. Переадресация риска Переадресация риска другой стороне дело достаточно обычное; переадресация не меняет риск. Переадресация риска другой стороне почти всегда приводит к выплате надбавки за нее. Контракты с фиксированными ценами являются классическим примером переадресации риска от владельца к подрядчику. Подрядчик понимает, что его фирма заплатит за любой риск, который будет иметь место. Следовательно, фактор финансового риска добавляется к стоимости контракта. Перед тем как переадресовать риск, владелец должен решить, какая сторона лучше всего сумеет контролировать действия, которые могли бы привести к риску. А также способен ли подрядчик справиться с риском. Крайне необходимо четко определить и письменно закрепить ответственность за работу с риском. Более легким способом переадресации риска является страхование. Однако во многих случаях это нереально, так как нелегко и недешево дать определение риска и условий страховому агенту, незнакомому с проектом. Хотя, конечно, такие риски, как природные катаклизмы, обладающие низкой вероятностью и серьезными последствиями, определяются и страхуются более легко. Участие в рисках Участие в рисках означает, что разные стороны принимают на себя части риска. Таким примером может быть проект Аэробуса А300В.

Сетевой график легко понять, так как он является наглядной графической формой представления после¬д

Сетевой график легко понять, так как он является наглядной графической формой представления последовательности операций проекта. Когда сетевой график разработан, он легко поддается модификации и изменению, если во время осуществления проекта происходит что-то непредвиденное. Например, если происходит задержка с доставкой материалов, необходимых для выполнения какой-то операции, последствия этого могут быть быстро оценены, и весь проект пересмотрен за несколько минут с помощью компьютера. Информация, полученная в процессе пересмотра сетевого плана, может быть быстро передана всем участникам проекта. Сетевой график несет важную информацию, раскрывая внутренние связи проекта. Он служит основой для календарного планирования работ и использования оборудования. Он облегчает ввзаимодействие всех менеджеров и исполнителей в процессе достижения установленных целей по времени, стоимости и качеству работ проекта. Он позволяет сделать приблизительную оценку продолжительности проекта, а не просто определить дату завершения проекта по чьему-либо желанию. Сетевой график дает возможность оценить периоды времени, в течение которых выполнение операций может начинаться и заканчиваться, а также время допустимой задержки их выполнения. Он создает основу для расчета потоков финансового обеспечения проекта. Он позволяет определить, какие операции являются критическими и, следовательно, должны выполняться строго по графику, чтобы проект был завершен в запланированные сроки. Он показывает, какие операции надо пересмотреть, если требуются более сжатые сроки для своевременного выполнения проекта. Существуют и другие причины, по которым следует уделить пристальное внимание сетевому графику проекта. Сетевой график минимизирует риски, связанные с выполнением проекта. Часто на практике высказываются суждения, что три четверти времени процесса управления проектом занимает составление его сетевого графика. Возможно, это преувеличение, но оно свидетельствует о понимании руководителями проекта важности этой работы.

Однако, когда несколько параллельных операций имеют одни и те же начальные и ко¬нечные события, без

Однако, когда несколько параллельных операций имеют одни и те же начальные и конечные события, без фиктивных операций не обойтись. На рис. А 4-5 приводится полный сетевой график проекта создания бизнес-центра Колла. На этой простой схеме ни одна операция не пересекается с другой, что случается весьма редко. Помните, что длина и наклон стрелок произвольны. Продолжительность операций указана под стрелками, ближе к середине. Выполните все упражнения на построение сетевых графиков типа ОС, прежде чем перейдете к следующему разделу. Прямой анализ Определение ранних временных параметров. Здесь используется та же самая концепция выполнения прямого анализа временных параметров, что и в случае с сетевыми графиками типа ОУ. Основное отличие заключается в распознавании и использовании событий для установления раннего и позднего времени начала и окончания операций. На рис. А4-6 показан весь проект создания бизнес-центра Колла с указанием продолжительности всех операций и временем их раннего начала и окончания. Также около каждого события изображен блок, который позволяет регистрировать временные параметры события и резерв времени. На практике этот блок иногда называют Т-блоком, поскольку он напоминает букву Т. Существует множество вариаций Т-блока на практике, но они все используют базовый формат Т. Прямой анализ начинается с первой операции и проходит через весь сетевой график. Как и раньше, вы прибавляете время выполнения операций по ходу продвижения. Когда вы доходите до события слияния, вы выбираете из всех операций, сходящихся в это событие, самое по- Рис. А 4-6. Прямой анализ сетевого графика проекта создания бизнес-центра Колла зднее среди всех ранних окончаний сходящихся операций (EF). Давайте рассмотрим рис. А 4-6. Событие 1 событие начала выполнения проекта; следовательно, самое раннее время, когда это событие может произойти, время = 0. Это раннее время события 1 указано в нижнем левом углу блока описания события. Раннее время наступления события является также ранним временем начала (ES) любой операции, исходящей из этого события.

Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен

Эффект любого изменения в проекте документируется и может быть отслежен. Поэтому любое изменение в какой-либо части проекта можно проследить до его источника при помощи интегрированных связей в системе. Такой подход к интеграции информации может обеспечить всех менеджеров проектами и всех клиентов информацией о принятых решениях соответственно их уровню и потребностям. Хороший управляющий проектом должен быть хорошо подготовлен в техническом аспекте управления проектами (см. рис. 1-4). Второй аспект это социокультурный аспект процесса управления проектом. В отличие от упорядоченного мира планирования проекта, этот аспект включает более запутанный, часто противоречивый и парадоксальный процесс выполнения проекта. Внимание сосредоточено на создании внутри организации временной социальной среды, объединяющей способности разных профессионалов, работающих над выполнением проекта. Менеджеры проектов должны чуствовать культуру проекта, стимулирующую коллективную работу и высокий уровень личной мотивации, равно как и возможности быстрого обнаружения и устранения проблем, угрожающих работе над проектом. Этот аспект предполагает и управление взаимодействием проектной и внешней по отношению к ней среды. Менеджеры проектов должны уметь оправдывать ожидания клиентов, получать поддержку высшего руководства, договариваться со своими функциональными коллегами, контролировать подрядчиков и т.д. Иными словами, менеджер должен выстроить сеть социального сотрудничества в неоднородном множестве союзников с различными стандартами, убеждениями и перспективами. Некоторые считают, что технический аспект представляет собой науку управления проектом, а социокультурный искусство управления проектом. Чтобы добиваться успеха, менеджер должен хорошо знать оба аспекта. К сожалению, некоторые управляющие проектом уделяют слишком большое внимание планированию как таковому и техническим аспектам управления проектом. Часто их первое знакомство с управлением проектом происходит посредством программного обеспечения управления проектом, и они начинают чрезмерно увлекаться сетевыми графиками, графиками Ганта и диаграммами отклонений хода работ от заданных сроков, пытаясь таким образом управлять проектом со стороны.

564 Управление стоимостью и продолжительностью проекта Рис

564 Управление стоимостью и продолжительностью проекта Рис. 12.12. Календарный график, показывающий состояние проекта АА после четырех месяцев работ Продолжительность РаботаОбъем, %1234567891011124yL18jjjjjjjllшшшш8 х"8 _8_7232*шШ14_/314ш6 \V4 112ни7 99 \75185616ним юнИтого1004128881461501708Нарастающим итогом416243240546075759292100412888146150170812441280_JC 2941285Время (продолжительность работ) 100 5-2- 90 УЗ о 0 и 80 а. О- 3 S- 70 S а о- 60 ^ е so s I 40 S х 1 о 30 о П i=L 20 10 0"V j |pvV"'" i сj ' Г--ie^rtT74\. / нгj|r 1 < 1 3 ! 45678910ll 12~PV324128 j 88146150170 84128 [ 0 1 АС 29 j 4 j 1285 | j Плановые объемы (PV) Освоенные объемы (EV) Фактические затраты (AC) Из рисунка 12.12 видно, что, хотя освоенные объемы в апреле равны 0, фактические затраты составляют 5. Это позволяет сделать вывод о том, что проект вышел за рамки бюджета, так как показатель фактических затрат (АС) превышает показатель освоенных объемов (EV) (см. рис. 12.10). После того как показатели плановых объемов, освоенных объемов и фактических затрат определены, необходимо использовать эти данные для анализа текущего состояния проекта и прогнозирования перспектив его развития (рис. 12.13). 12.4. Анализ и прогнозирование состояния проекта с помощью метода освоенного объема На примере условного проекта АА, рассмотренного в предыдущем параграфе, покажем, каким образом проводится анализ текущего состояния проекта и прогнозирования его будущих тенденций на основе производных показателей метода освоенного объема. К таким производным (расчетным) показателям обычно относят следующие аналитические и прогнозные показатели: отклонения (Variances): отклонение по расписанию (по срокам) (Schedule Variance SV), отклонения по затратам (по стоимости) (Cost Variance CV), отклонение при завершении (Variance at Completion VAC); 566 Управление стоимостью и продолжительностью проекта индексы (Indices): индекс выполнения расписания (Schedule Performance Index SPI), индекс выполнения бюджета (Cost Performance Index CPI), индекс необходимой эффективности (To-Complete Performance Index TCPI); прогнозы (Forecasts): прогнозная продолжительность проекта (Time Estimate at Completion EACt), прогнозная стоимость проекта (Estimate at Completion EAC), отклонение при завершении (Variance at Completion VAC).

9.7.В матрице разделения административных задач управления исполь- зуется: а)четыре условных обоз

9.7. В матрице разделения административных задач управления исполь- зуется: а) четыре условных обозначения; б) 13 условных обозначений; в) 14 условных обозначений; г) одно условное обозначение; д) 10 условных обозначений. 9.8. В матрице разделения административных задач управления исполь- зуются следующие группы символов: а) принятие решения; б) управление; в) согласование; Матрицы разделения административных задач управления (матрицы РАЗУ) г) стратегическое планирование; д) выполнение и обслуживание. 9.9. В матрице разделения административных задач управления участие в коллективном принятии решения изображается символом: а) Я; б) X; в) Р; г) С; А) ! 9.10. В матрице разделения административных задач управления коорди- нация изображается символом: а) К; б) С; в) Т; г) X; А) И. 9.11. В матрице разделения административных задач управления с помо- щью символа И изображается: а) инвентаризация; б) информационно-технологическое обслуживание; в) получение информации; г) подготовка предложений; д) игнорирование. 9.12. В матрице разделения административных задач управления с помо- щью символа Я изображается: а) планирование; б) принятие решения; в) единоличное принятие решения без права подписи; г) единоличное принятие решения; д) мотивация. 428 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ 9.13. В матрицах ответственности с помощью символа S обычно изоб- ражается: а) исполнение; б) согласование; в) поставки; г) контроль; А) учет. 9.14. Присутствие в одной строке матрицы разделения административных задач управления символов ! и Р: а) недопустимо; б) допускается в отдельных случаях; в) обязательно; г) зависит от системы ответственности. 9.15. В строке матрицы разделения административных задач управления символ Я может присутствовать: а) от двух до пяти раз; б) сколько угодно раз; в) столько раз, сколько уровней принятия решения по проекту; г) только один раз; д) ни разу. 9.16. Присутствие в одной строке матрицы разделения административных задач управления символов ! и Я: а) недопустимо; б) допустимо; в) обязательно.

Затем отыскиваем это событие в графе 2 снизу от определяемой работы (4—5)

Затем отыскиваем это событие в графе 2 снизу от определяемой работы (45). По строке найденного события отыскиваем значение графы 9. Оно равно 24. Эту цифру записываем в графу 7 по строкам работ 45 и 35 (так как обе работы входят в одно и то же событие и, следовательно, имеют одну и ту же величину позднего окончания). После этого определяем значение графы 9 по работам 45 и 35, которое равно разнице значения графы 7 и значения графы 8. 7. Определим Т"_" и Г для всех оставшихся работ (табл. 5.9). Таблица 5.9 Позднее окончание и позднее начало всех работ h-ii/урн н'чуро i-iупо i-i'иупнгч123456789J0П0102232102066660112235633н13257145922368141486п246713187112341401418018 п35141024241014245146202461825-24-2424-24-- Находим событие 3 в графе 3 по строке работы 23. Затем отыскиваем это же событие внизу от определяемой работы (23) в графе 2. Здесь оно встречается дважды, в строках 34 и 35. По строкам этих работ отыскиваем значение графы 9 и выбираем минимальное, которое и записываем в графу 7 по строкам работ 23 и 13. Затем определяем значение графы 9. Аналогично определяются значения граф 7 и 9 и по всем остальным работам. 8. Определим R(_j для каждой работы. Значения графы 10 получаются в результате вычитания по каждой строке значений графы б из значений графы 7. По строкам критических работ (02, 23, 35) в графе 10 записываются нули (табл. 5.10). Частный резерв может быть найден и иным способом. У всех работ, обладающих нулевым полным резервом, частный резерв будет равен нулю. В нашем примере это работы 02, 23, 35. Таким образом, в графе 11 по строкам этих работ ставится 0. Затем находятся некритические работы, у которых конечное событие в графе 3 встречается один раз. По строкам этих работ в графе 11 ставится также 0. В нашем примере это будет работа 01. В строках работ, которые имеют завершающее событие в графе 3 более одного раза, в графе 11 ставится значение разницы между максимальным ранним окончанием этих работ и ранним окончанием данной работы.

Рассмотрев графическое изображение этих моделей, перейдем к рассмотрению аналитических параметров

Рассмотрев графическое изображение этих моделей, перейдем к рассмотрению аналитических параметров. Аналитические параметры сетевых моделей представлены в табл. 5.1. Таблица 5.1 Прежде всего определяются раннее начало (ГД") и раннее окончание (Т% ) каждой работы. Затем позднее начало (Г) и позднее окончание (Г) каждой работы. Далее критические работы (работы, лежащие на критическом пути и не имеющие резервов времени) и резервы времени [R^, т(_}) для некритических работ. И наконец, определяется так называемый коэффициент напряженности каждой работы (Kt_j). 5.7. Определение ранних начал и ранних окончаний работ сетевой модели Ранние начала и ранние окончания работ сетевой модели определяют последовательно, слева направо по графику, т.е. от исходного события сети к завершающему. Произведем расчет параметров графика, изображенного на рис. 5.37. Рис. 5.37. Сетевой график для расчета аналитических параметров Для всех работ, выходящих из исходного события сети, раннее начало всегда равно нулю, т.е.: J0-l U| Трн =0 Прежде чем определить величину раннего начала для всех последующих работ, необходимо определить раннее окончание работ, выходящих из исходного события сети. Раннее окончание для всех рабсг* сетевого графика будет равно сумме раннего начала работы и ее продолжительности, т.е.: Т-РО _ т-рн i * '-I 1'~)^L'~r (5.1) Для работ 01 и 02 ранние окончания будут равны 2 и 6 дней соответственно: Г^', =0 + 6 = 2; Т?2 =0 + 6 = 6. Если раннее окончание работы 01 равно 2, то могут ли работы 12 и 13 начинаться раньше, чем закончится работа 01? Очевидно, нет. Все работы, следующие за работой 01, могут начинаться только после самого раннего окончания работы 01, т.е. эта величина и есть раннее начало работ 12 и 13: Трн = ТР Jl-2 J0-l' -Ч-З J 01 - Другими словами, раннее начало данной работы равно раннему окончанию предшествующей работы. Ранние начала работ 12 и 13 будут равны: Трн =0-'1-2 ^' трн _<-> -Ч-З А- Таким образом, работы, выходящие из исходного события, имеют одно и то же раннее начало начало, равное нулю.

2.12.ПАТТЕРН-метод применяется для: а)построения проектно-ориентированной системы управленческо-

2.12. ПАТТЕРН-метод применяется для: а) построения проектно-ориентированной системы управленческо- го учета; б) построения оптимальной структуры целей и задач; в) оптимизации загрузки ресурсов; г) сокращения критического пути; д) создания иерархической структуры плановых и отчетных доку- ментов. 2.13. В настоящее время активно разрабатывается стандарт по проектно- му управлению под названием: а) Управление качеством при управлении проектом; б) Свод знаний по управлению проектом; в) Уровни зрелости системы управления проектом; г) Общие принципы учета при реализации проектных работ; д) Структурный анализ и проектирование. 2.14. В качестве целевой комплексной программы можно рассматривать: а) долговременную государственную программу комплексного раз- вития производительных сил региона; б) учебную программу для студентов пятого курса дневного отделе- ния Государственного Университета Управления; в) программный комплекс нейросетевого моделирования; г) программу телевизионных передач; д) программу сокращения издержек на Московском карачаровском механическом заводе. 2.15. Предвестником системного подхода в управлении являлся: а) Ф.У. Тейлор; б) М. Вебер; в) А.А. Богданов; г) А. Смит; д) П. Друкер. 2.16. Так называемая менеджерская революция произошла: а) в 1890-е годы; б) 1900-е годы; в) 1980-е годы; г) 1930-е годы; д) 1950-е годы. 2.17. Так называемый менеджмент-бум произошел: а) в 1890-е годы; б) 1960-е годы; в) 1980-е годы; г) 1930-е годы; д) 1950-е годы. 2.18. Организационный инструментарий управления проектом разрабо- тан и практически апробирован: а) в PMI; б) Совнете; в) ЦКБ им. Королева; г) Госстрое; д) Московском институте управления. 2.19. Первая и единственная на сегодняшний день в России кафедра управления проектом была открыта: а) в 1969 г.; б) 1991 г.; в) 1996 г.; г) 2000 г.; д) 1972 г. 2.20. Основной проблемой вхождения России в мир управления проек- том является: а) отсутствие самостоятельной отечественной школы проектного управления; б) недостаточность контактов с зарубежными коллегами; в) отсутствие актуальности в дальнейшем развитии методологии управления проектом в России.

Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого р

Этот процесс также включает подготовку решения и, что самое главное, организацию выполнения этого решения. Таким образом, принятие управленческого решения это интегральный процесс, в котором требуется реализация всех видов управленческой деятельности, начиная с планирования и заканчивая контролем. Проектное управление подчеркивает важность коллегиального принятия решения. 1.6. Подсистемы управления проектом Деятельность по управлению проектом подразумевает управление перечисленными выше четырьмя базовыми элементами, а также осуществление обозначенных видов управленческой и обеспечивающей деятельности и процессов принятия управленческих решений. Кроме того, управление проектом имеет восемь интегральных направлений. Поскольку управление проектом является практическим воплощением системного подхода, различные направления управления проектом можно называть подсистемами управления проектом (рис. 1.10). К ним относятся: управление содержанием; управление продолжительностью; управление стоимостью; управление качеством; управление персоналом, или управление человеческими ресурсами; управление материально-техническим обеспечением, или управление ресурсами (материальными); управление коммуникациями (информационными ресурсами); управление рисками. Рис. 1.10. Подсистемы управления проектом Управление содержанием Управление Управление рисками v продолжительностью ., 1 Управление Управление * г стоимостью коммуникациями Управление " Управление материально-техническим качеством обеспечением Управление персоналом I I J Каждая из этих подсистем по-разному взаимодействует с базовыми эле- ментами. Управление содержанием путем формирования системы целей определяет структуру и состав работ, ресурсов, результатов и рисков. Управление продолжительностью прежде всего направлено на работы, а также затрагивает ресурсы (так как начало работ означает поступление или начало использования ресурсов), результаты (так как окончание ра- бот означает создание результата) и риски (так как воздействие факторов окружающей среды сказывается на продолжительности проекта).

Что ж, ладно, думаете вы, мы прикроем Аллена

РСР Р, РРРґРР, РґСРРРСР РІС, РС РїСР��РєСРРР РРРРРР. РС РР РїРРР��РРРР. РС РІСР, Р�� РїСРРІРґР, РїРРР��РРРСР... РїРРРСРРС. РРСРР РРСРєРРСРєР РРСССРРІ РРРєРВСРССР РРСР��РРСС РїСРСРІРССС РРРїССРРРРРССС. РРСР��С ССРРРС СРР РРС, РєРРє РРС Р�� РРРССРР СРССР�� РІРСРєСРСРРР��Р. РС СРРРСРРСР РР��РР��РСР СРСССРґРССС СРВСРРІ РІ РРРґРРС РР РїСРССРРРР��Р�� СРР��СРєРР РґРРРіРРіР РІСРРРРР��, РІРСР�� ССРїССРіР�� Р�� РґРСР�� РІРССРС. РРССР��СРРРР РРРСР РРРєРРїРР��РІРРССС, РР ССРСР РРРєРРС РїРРСР��СС, РІРСР�� РїРРРС РР РСРїССРє РїРСРР�� РєРСС РїРРґ СРІРСС. РРРРР РїСР�� ССРР СРРРСРРС СРВСРРє СРСРРІ РІ РРРґРРС. РРРєРРРС РєСР-СР РїСРР��РРРСР��С РІСРСС СР, Р СРР РґСРРСС РІСР РІ РєРРРРРґР: ВРРРє РР РРРС РґРССРРР СРРРСРСС РР РРРРРРВ. РСР РїСРР��РРСРР? РРРРРРґР, РРїСРРґРРРРРР РєСРїРРІСРССС РІ РїРРРРР��СРРСРСС СССРРєСРС РєСР��ССРРРР��РРСР��Р��, СРРРІРРР��РРСС РР СРССР�� Р��Р-РР РїРРР��СР��РєР�� СРІРССВССРСРСС, РєРСРССС РР СРґРРРСС РїСР��РРРР��СС РРґР��РРРРСРРРР РєР РІСРР ССРССРР��ВРєРР РїСРРРєСР. РРґРРРєР ССРССРР��РєР�� СРСРСР��С РєРРРРРґ СРРРСССС РІ РСРРР РСРРВСРРР��Р��, Р�� СР РєРРРСРР, РР РРґР��РРРРСРРРС РІ СРІРР��С РІРРРРРРРСССС ВРРР��РССРІРВРІРРР��СВ РІСРРРРР�� Р��Р РР��СРРР РР��РРР��. РСРРєСР��СРСРєР�� РІ РСРРР РєРРРРРґР Р��Р СРВСССРС, РїССР�� Р��РР�� СРССР�� СРРРРІРРє РРСРРСРРСРР РРРРґСССС РСРґР��, РС РєРСРССС РРРСРС РРР��РґРСС, ССР РРР�� РРР РІССРєР��С РІРРїСРСРРІ СРРРіСС СРРРСРСС СРІРССССРСВРР ССРРСРєР РР, СРєРРСРєР РґССРіР��Р. группа наружная реклама

Определенно существуют случаи, когда сжатые, но не зап

РРїСРРґРРРРРР СССРССРІССС СРССРР��, РєРРіРґР СРРССР, РР РР РРРїСРРґРРСРР, ССРРєР�� РРРіСС РССС РґРС РєРРРРРґС РїСР��ССРСР РІСРРРІРР. РР ССР РР��РєРРіРґР РР РСРґРС РїРРРРРСР, СРРє ССР Р��РґР��РССРєР��Р ССРРєР�� СРґРСР��. РРРіРґР ССВРєРРІРРґР��СРРС СРРРСРРС, ССР ВРРР РІССРєР��С РєРРРїСРРР��ССРРІ РїСРРґСРєС РґРРРРР РССС РіРСРРІ Рє...В, СРСССРґРР��РєР�� С СССРґРР СРґРСРР��РІРСССС, ССРРС РР РРРєРССВРІРСС РіРРРР. РРР�� ССР СРР РїСРСРРґР��РР��, РРР�� РІ РєСССР РІРРїСРСР. РРРРРРРР, РРСРїСРРґРРСРР СРР��РРРРСР ССРРєР�� РєРРіРґР-СР РСРР�� СССРРєСР��РІРСВРР��. РРРРРРРР, РєРРіРґР-СР СССРССРІРРІРРР�� СРРРСРР��РєР�� ССРРС РРР��РІРСР, ССР РІРВСР��РР�� РІ СР, ССР СРССРРР��. РРРіРґР СРС РіРРІРСР��Р, ССР ВСРРРСС РґРРССРІР��СРРСРР РРРґР СРґРРРСС РРСРРСРРСРР Рє СРРІРССВ, РРР��, РССС РРРРС, ССРРС РїСР��РР��РРРР�� ССР РРССРССРРСССРІР Рє СРІРРґРРР��С Р�� СРРСРіР��СРР РСРРР��СС РР РґРРР. РРРРС РССС. РР СРРїРСС Р��Р ССРРіР СРР СРСРР РР��СРРіР РР РїРРССР��ССС. РСРґР�� РІ РІРСРР РєРРРРВРґР ССРРС РїРРРСС, ССР Р��С РїССРСССС РРРґССС. РСРР�� РІС СРєРРРСР, ССР РїСРРґСРєС РРР СРРРіРРІРСРРІ РґРРРРР РССС РіРСРРІ Рє СРССРРРР РІСРСРРРРР РґРСР, РРР�� СРїСРВССС: ВРРСРРС? РСРРРРРРС РїРСРССРРРС СССРССРІРРІРСС, РСРР�� РС РРїРРРґРРР? РРР�� РєРРРїРРР��С РРРєСРРССС? Р РРРРС РССС, РРСС СССРРС РРСРРїР��С? РРР�� РІСС РРРїРРґРРС СР��РІР��РР��РРСР��С Р��ССРРРРС?В Р СР��РїР��СРРР РРРСРРІРР РР Р��РґР��РССРєР��С ССРРєРС СРґРСР�� ССРєРРІРРґР��СРРС РРССРІРСРС, ССР СРРРСР РґРРРРР РССС СРґРРРРР Рє СРРєРР-СР РґРСР. Древний китай